有信任暢行無阻，沒信任寸步難行～人際關係的必備要件（上）～你是一個可信的人嗎？
2022/10/26閱讀時間約 9 分鐘
前陣子因為疫情的關係，很多在學生都斷斷續續在家上課，但孩子雖然坐在電腦前，但人在心也在嗎？這真是對孩子專注上課的信任大考驗。我的孩子就因為人常常徹底飄到網路上去了，老師叫了幾次都沒回神，我必須經常開門查勤，確保他是看著老師的螢幕而不是直視著youtube或抖音。影響工作效率不說，這種查勤的動作就是一種不信任的表現，儘管孩子自己不對，對父母這些動作也絕對不會有好臉色，家庭氛圍真的是乏善可陳。
家庭如此，企業中更是，欠缺信任會促使領導者投入更多的管理控制行為，但這些除弊的動作卻會排擠掉組織投入興利工作的時間。
多年前有本談信任的經典書籍【高效信任力】（Stephen M.R. Covey），即圍繞這個核心概念在談：
信任對卓越的績效目標而言，是一個最終極的能量－－當信任提高時，速度也會提高，成本則大幅降低。
書中談的信任如漣漪，從內擴散而外有五個層次，分別是「自我信任」、「人際信任」、「組織信任」、「市場信任」到「社會信任」。其中我認為最根本也最關鍵的概念是漣漪的最內兩圈：自我信任與人際信任。
延伸閱讀：高效信任力（書友整理）
本文自該書中萃取部分內容，加上我在組織中的觀察，從「自我信任」談起。
自我信任：你是一個可信的人嗎？
人與人之間最初的關係一般不會有信任，但可能會有好感。這好感可能是因為外貌、資歷、背景、文化、磁場（聊得來）、關係（同鄉、學弟妹等等）等自動產生的。你可能什麼都還沒做，不過就是做個自我介紹而已，就已經在對方心中形成印象分數，這時分數高不是你的功勞，分數低也只能認了。
我們真正能努力提高的是「自我信任」，白話一點說就是你要證明自己是一個「可信之人」，別人才會願意信任你。而可信不可信又由「為人（註）」「立意」「能力」「成效」這四個要素所構成，需要透過互動相處，由他人的觀察感知中建立。
想像檢察官在法庭傳喚一位專家證人，他會如何向法官證明這位專家的可靠性？（用此帶大家快速瀏覽四要素的意涵）
- 為人：他作為該領域專家素有一分證據說一分話、做事踏實為人正直的好名聲。
- 立意：他與被告或原告之間無任何利害關係，無意圖侵害或袒護對方的動機。
- 能力：他的所學與資歷，顯示他具備足夠的資格來為此案檢驗證據。
- 成效：他過去作證過不少具知名度的案例，不枉不縱，在法界有口皆碑。
接下來分別來談談這四個要素如何影響一個人的可信度。
一、為人
「為人」即一個人「做人處事的態度」。
是言行一致還是人前人後？是一諾千金還是輕諾寡信？是正能量爆棚還是負能量爆表？是心胸開闊還是錙銖必較？是自大妄為還是謙卑有禮？為人這個面向不需要太多解釋，都是些老生常談、放諸四海皆準的通則。
跟一個人淺淺的互動幾次，或者深度的合作一次，就可以對此人的為人給出初步評價。當然人有很多面，對方有可能只是在跟你互動時狀態不好（例如那陣子壓力大），因而顯露出性格中較不理想的那一面，但為人有明顯瑕疵者禁不起長時間相處，再多觀察一陣，你大概就能確定初步評價是不是客觀。
二、立意
「立意」是指人與人之間交流的目的與動機
為什麼最情真意切的友誼經常是締結於學生時期而不是就業後？因為學生時期交朋友的目的很單純，有共同的興趣、話題、你懂我我懂你，自然就走在一起。你罩同學、同學挺你，並不是因為對方家世背景雄厚、有朝一日能幫你飛黃騰達，你們就只是比較處得來而已。
但職場中的情誼就不同了，通常都帶有互惠、結盟的成份。同遇壞老闆，結盟後既能相互取暖又能商議對抗策略，可說是救贖般的存在，有了共同的敵人，產生革命情感那是自然而然。
由於職場的人際互動都帶有目的性，也就是說我不是來這裡交朋友的。這時人際關係會產生兩股力量相互較勁（1）勇氣 （2）體諒，特別當彼此的重要優先次序（priority）抵觸時。
- 勇氣是「說出自己想法與期望的能力」
- 體諒是「尊重他人想法與期望的能力」
這兩個能力如果能協調得宜，就會達到所謂的「雙贏」，兩人合作皆大歡喜。但雙贏境界並非唾手可得，人人都可能落入另三個誤區：
誤區一：損人利己 I win you lose
你有沒有遇過這樣的同事「他的工作需直接處理客戶需求，但自己本身卻是一個糟糕的內部客戶？」為了達到業績目標，挾客戶的雞毛當令箭，令與他合作的同事痛苦萬分。
每每都用「客戶要這樣我又能怎麼辦」來作為提出高難度需求的理由，這一千零一式看似可以打通關，長期卻會付出破壞自己可信度的代價。勇氣爆棚、體諒零分的人，可能獲致短期成功，但缺乏雙贏思維很可能讓他上不了大位，因為到了某個位置以上，更重視的是協作能力。
誤區二：委屈求全 I lose you win
我曾經碰過一個同事，口頭禪是「你怎麼說我怎麼做」，每次聽到這句大家的反應就是「他又來了」。不知如何表達自我又無法承擔與對方協商的壓力，長期委曲求全的結果最後就是積累了滿滿的受害能量。該同事一直到離職後數年在臉書提到前公司都還是充滿負面的激進言論。但在我看來，問題的根源是他習慣迴避衝突，永遠只有委曲求全一招。
誤區三：兩敗俱傷 I lose you lose
「我不好過，你也別想好過」，有玉石俱焚傾向的工作者就像職場裡的恐怖情人，還好刻意為之者不多。通常會搞到兩敗俱傷，是消極以對導致的，因為覺得自己的處境沒有被體諒，因而變得意興闌珊、行事被動，最後彼此都沒有得到好處。
要怎麼避免落入誤區呢？
(1) 覺察自己的行為傾向
無論損人利己或委曲求全，很多時候都跟自己的個性、行事風格有關。可能有人較為強勢，對方光因為這個壓倒性氣勢就什麼都好好好，明明做不到還是允諾，最後over promise誰也沒拿到好處。
或是反過來，超級怕麻煩別人，所以一次說不過就通通自己來，累死自己成果也不見得好。這些取向時間長了都會讓我們的行為模式定型，想改都改不了，所以思維先行，覺察自己有什麼傾向是改變的第一步。
(2) 學習雙贏思維者的溝通方式
善於雙贏溝通者有個特性，訴說期望時會盡可能說明急迫感與重要性，以尋求對方的認同。若時程明顯不合理、任務難度很高，更會預先準備好可能的解決對策與對方探討（這也是不甩鍋、負責的表現），例如：
「有件事急需你的專業協助，因為.....，而不得不....」
（解釋這麼急迫、為什麼找他的理由）
「這件事可能會給你帶來臨時的工作量，我初步覺得或許可以.......」
「不知道這樣有沒有幫助到你？如果有什麼我可以做的，儘管讓我知道」
（表達體諒關懷，自己不是空手而來，看能多做點什麼來幫助對方）
萬一對方唱著梁靜茹的「勇氣」第一時間就拒絕你，而你也就立刻放棄的話，這下子就落入了委曲求全的處境。可以再掙扎一下：
「這樣子啊！那有沒有機會我把時間稍微延後兩天....」
「如果分批處理有沒有機會？這週先....下週再....」
「不知道這件事還有誰可以一起分攤？我來找幫手」
「有沒有可能請您協助這個部分就好，其餘的我來想辦法」
要避免「全拿才是贏」的極端心態，適當的折衷也是小贏。
不管對方有多抗拒，態度有多消極，都要避免說出這類讓人秒怒的話：
「這不是很簡單，改一下就好了嗎？」（簡不簡單是你說了算？)
「看起來不難啊！為什麼要這麼久？」（你厲害你來）
「這本來就是你該做的，你得想辦法，怎麼反而推回來給我」（.......）
「有件事急需你的專業協助，因為.....，而不得不....」
（解釋這麼急迫、為什麼找他的理由）
「這件事可能會給你帶來臨時的工作量，我初步覺得或許可以.......」
「不知道這樣有沒有幫助到你？如果有什麼我可以做的，儘管讓我知道」
（表達體諒關懷，自己不是空手而來，看能多做點什麼來幫助對方）
萬一對方唱著梁靜茹的「勇氣」第一時間就拒絕你，而你也就立刻放棄的話，這下子就落入了委曲求全的處境。可以再掙扎一下：
「這樣子啊！那有沒有機會我把時間稍微延後兩天....」
「如果分批處理有沒有機會？這週先....下週再....」
「不知道這件事還有誰可以一起分攤？我來找幫手」
「有沒有可能請您協助這個部分就好，其餘的我來想辦法」
要避免「全拿才是贏」的極端心態，適當的折衷也是小贏。
不管對方有多抗拒，態度有多消極，都要避免說出這類讓人秒怒的話：
「這不是很簡單，改一下就好了嗎？」（簡不簡單是你說了算？)
「看起來不難啊！為什麼要這麼久？」（你厲害你來）
「這本來就是你該做的，你得想辦法，怎麼反而推回來給我」（.......）
對方會抗拒，通常是因為有難處需要被理解，除非你打算把信任關係拋諸腦後了，否則即便是主管對部屬，都不建議用這類質疑或冷漠的言語來對話。耐心聽對方發牢騷、來來回回的多次溝通是免不了的，那是為了兼顧「體諒」這個面向所做的必要投入。
(3) 慶祝每一次雙贏達陣
其實，光雙方達成共識開心地掛上電話，當下的好心情就足以大大的激勵你。我常常在平和說服了某個傳說中很難配合或超級忙的同事後，因為再次conquer勇氣與體諒對抗之巔而沾沾自喜，而這都會給我下次也要達到雙贏的動力。
三、能力
為人有口皆碑、立意正當良善，再來能力也要夠，可信度才會穩固。
有些同事好人一枚，你還蠻喜歡他的，但做事品質讓人不太放心，時間長了，你對他原先的信任感也會慢慢消磨掉。為了不讓能力成為自我信任的破口，平常就應該居安思危，經常檢視自己的能力缺口並做補強，而不是等疲於奔命事倍功半時才來亡羊補牢。
四、成效
成效是落後指標（lagging indicator）。
「一個人為人、立意、能力都不及格，工作成效卻一極棒，所以我們深深認可他是一個可信的人」有這種可能性嗎？除非是推崇「不管用什麼手段，誰績效好誰就橫著走路」的文化，否則這種情況不太可能發生。組織中大部分任務都無法由一個人獨立完成，所以正派為人、良善立意（雙贏思維）、提升能力，已經能大大的提高你的個人可信度，進而取得與他人合作更好的成效，相輔相成。
盤點身邊讓你覺得特別信任他的同事，他們在為人、立意、能力、成效這四個面向上是不是都有不錯的評價？相反的，那些你想到他的名字就頭大的同事，應該不難找出他在這些面向的欠缺。見不賢而內自省，別人又是怎麼看待我們的呢？
下篇將談信任的第二圈「人際信任」。
註：本文中「為人」這個要素，在高效信任力書中為「誠信」，
因為人的涵義較誠信更為廣泛，契合本文目的故代之，特此說明。
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