根據我個人的經驗，經營公司內的軟體團隊所面臨的最大挑戰是能見度，即高層的重視程度。由於我們是支援型團隊的角色，屬於後勤單位，因此能見度通常會較被協助的對象低；換句話說，如果被協助的對象不是當紅或重要的團隊單位，情況就會變得棘手。具體來說，當團隊成員察覺到能見度低的情況時，對團隊的影響會進入三個階段：
- 影響團隊的士氣：
開始有同事感到不滿，覺得自己的努力沒有被適當地看待。很容易產生「我們在學校讀書的努力也不比別人少啊。早知道當初就應該選擇不同的專業，或者甚至是進入別的公司。」
- 影響團隊的效率：
開始有同事認為高層給的升遷機會較少，獎金也較少。雖然實際上升遷名額和獎金有可能仍與其他團隊相當，但正常人的心理上也難以相信，畢竟若給予能見度高和低的團隊相同的資源是相當不合理的。這種想法會進一步加劇不滿情緒，使工作效率下降，甚至可能出現對指揮的不服從或離職的情況。就是開始有同事「壞掉了」。「領那麼少，那就早點下班囉。」
- 影響團隊離職率：
當部分同事的不滿情緒擴散開來，整個團隊氛圍也會變差。原本沒有不滿的同事也可能開始感到不滿，當有一名同事因不滿而離職時，要確保有效的工作交接就成了管理上的難題。同時，這也加重其他同事的工作量，並動搖其他同事的心情。處理不好很容易就會再有離職的情況發生，進而導致離職率快速上升。「你們不重視？那你們就試試看沒有內部軟體的感覺。」「你要去哪？有好地方幫忙介紹一下啊！」
最終團隊可能成為新訓中心或是遇缺不補的縮編，甚至團隊有可能會瓦解。不難想像團隊管理者在最後這階段時是很難扭轉局面的。當團隊整體氣氛和效率變差，甚至有人離職時，就難以衝出好成績給高層看到。而團隊表現變差只會導致能見度更低，進入惡性循環，一句話，沒救了。
為了避免這樣的情況發生，最直覺的方法是協助當紅或重要的團隊單位，就是「人家吃肉我喝湯」的作法。然而這機會可遇不可求，且相應的壓力可能會很大，例如用於產線的軟體可能要求 24 小時都要有人能待命支援，因為產線需要 24 小時運作不能中斷。大多數人都是不想輪班的。
更實際的作法是設法支援多個公司內的團隊，擴大影響範圍，進而提高軟體團隊的能見度。這個作法就是在公司內尋找合作機會，像是在公司裡開一家小型軟體公司，尋找業務；當然，不管要怎麼做，都一定要先取得自己老闆的支持；在取得支持的情況下，根據我的經驗有五個擴展方向：
- 從現有業務擴展：
成立一個軟體團隊時本身就會有被高層指派的業務，也就是有作為基本盤的協助或合作對象團隊，就從這裡開始往外擴展。例如，如果原先建有網頁平台供某團隊傳送資料做處理，就可以探索該團隊的上下游是否有意願加入現有的網頁平台。一個誘因是可以更好地管理資料的交換與保存，取代過往寄信或私訊的資料傳送；另一個誘因是這平台可協助比對多團隊間的資料。
就我的經驗，這一方向非常仰賴軟體團隊最初協助的對象團隊，看他們是否願意幫忙說服他們的上下游，所以平時就要和他們保持著良好的關係。如果軟體團隊的現況是提供應用軟體而非網頁平台，那也可以試著從協助資料保存和分析的角度等角度，鼓勵協助或合作的對象團隊改用網頁平台。
- 試圖替代公司購買的軟體：
有別於直接擴展協助對象，這裡是以為公司省錢為目標，觀察公司購買的商用軟體授權裡，哪些套軟體是花費多的，理想是授權套數不夠使用的，平時使用是需要搶授權的，就可以減少購買的授權套數為出發點，並設法開發有同功能的軟體替代它，開發出的軟體可以比商用軟體差一點，例如執行速度較慢，但反正內部軟體免授權，可同時執行多個；那些原先要搶商用軟體授權的團隊，就是我們潛在的客戶了。
這方向風險高，但也具有挑戰的價值，開發時或許可從開源軟體為參考基底，畢竟許多商用軟體都存在有著類似功能的開源軟體；又或者是選擇市場上較便宜的商用軟體，對其進行包裝或擴展；之後的推廣就要看怎麼賣了，例如可配合加新功能，串接公司用的其他軟體等等。
- 把握機會宣傳：
如果你不宣傳，別人就難以知曉你們團隊可以提供什麼幫助，並且你們也有意願想要幫忙。儘管公司通常沒有專門的電子佈告欄供軟體團隊發布廣告，但至少在能夠介紹團隊現有軟體服務的場合，可以適度地提及是否有其他團隊對這些服務有興趣。
- 自行訪談可能的對象：
這方法是透過同事們的幫助，尋找其他團隊內的熟人，了解他們的工作內容，是否有可自動化的部分。甚至可以透過在公司社團或業餘活動中認識的其他團隊同事，找到可能需要自動化協助的對象。此外，如果公司有內部公開的維基百科或缺陷跟蹤管理系統等平台，可以透過這些平台推測其他團隊的業務，再勇敢地嘗試聯絡對方探尋合作的可能性。
- 請老闆幫忙留意或介紹：
上層老闆通常擁有更廣泛的視野，能夠在公司內部網絡中取得更多的資源和機會。主動與老闆溝通，讓他了解團隊希望擴大合作範圍的意願，同時請求他在適當的場合提及或介紹軟體團隊的能力和合作意願。這不僅有助於提高團隊的曝光度，也可能引入更多合作機會。
上述這些方向我都曾見過一些成功的案例。要再次提醒的是，從合作對象的確立、需求的確定、評估可能需要投入的資源等等這些過程中，與老闆的密切溝通都是相當必要的，必須確保合作案符合上層管理單位的期望。
這只是一個開始，再來會面臨新的一些挑戰。
