組織成長的雙面刃：SOP如何穩定服務，卻扼殺創新？

SOP對組織而言是一把穩定服務品質，且僵化思維的雙面刃！

一場社會心理學的實驗指出：「標準作業流程雖然帶來穩定，但可能也讓人逐漸失去適應變化的能力。」研究發現，當人們受到嚴格的規則或指導時，他們的創造力會顯著降低，因為這些限制讓他們傾向於保守和循規蹈矩，而非探索新的解決方案。

今天的文章透過我在公務機關的經歷，來探討SOP對組織的好壞！

我認為組織可以設置一些SOP協助組織運營，但過多的SOP將影響組織的整體發展，之所會這麼說，是因為下列四個因素：

〖新人上手難易度〗

我剛踏入職場與前手交接時，那些已經有流程、報表的業務，是我上手最快的業務，但說真的，我完全不懂我在做什麼，就只是跟著流程填著表格、發發公文，至於為什麼這麼做完全一知半解，直到兩三個月後才慢慢理解每個步驟背後的目的。

SOP是新人的一大福音，只要按照流程執行，就能確保業務快速上手，還能大幅縮減交接時間以及新人的學習時間，畢竟，大多數的老闆都希望今天到職，明天就可以成為公司即戰力。

不過相信大家也看到了一個問題，跟著SOP走往往沒辦法讓新手了解每個業務背後的目的，如果事情發展順利其實無可厚非，但當遇上突發事件時，新手會陷入恐慌之中，因為流程只有叫他點系統填報表，沒有告訴他客戶反映問題時，該怎麼即時解決。

故標準作業流程是協助新人上手的利器，但這樣的新人卻失去了即時處理問題的能力。

〖服務/營運品質落差〗

入職一年後我發現，那些有時效性的業務，或是會影響組織KPI的業務，幾乎都有配套的SOP存在，而且按照SOP做出來的結果幾乎都可以得到一定的水平，比如回覆民眾陳情案的信件中，一定會有幾段罐頭訊息是親切問候、後續追蹤機關辦理方式、不服處置該如何回應等資訊，整篇郵件中可能就只有一兩行說明機關辦理方式，其他都是罐頭訊息，以確保每件陳情案的回覆品質。

誠如上述，SOP是維護服務品質的一個最簡單方法，讓品質不至於受到不同員工、不同處理方式的影響，而損害企業名譽，客服的標準問候、退貨的服務流程，甚至餐廳遇到客人時的應對進退，都有SOP的身影存在。

雖然SOP可以讓品質達到60分，但如果沒有刻意紀錄及修正，那可能無法讓品質持續上升至100分，畢竟公司人員世代交替後，可能多數人都已經無法理解SOP的用意了，只剩下SOP的形式不斷流傳。

〖組織制度彈性〗

在我的機關中，SOP的任何小更動都必須經過開會、決議、修正、陳核、批准發文這些步驟，有時只是修正幾個小地方就要花大半個月的時間、經過十幾二十人的同意，過程是非常曠日費時的，簡單來說，在充滿SOP的機關裡，修正SOP還得遵循另一個SOP才行。

充滿SOP的組織是非常缺乏彈性，即便最小的事情也得按照SOP進行，多數時候其實不太符合比例原則，在這個變化快速的時代，很難想像組織想要買一個避當、增加一個員額都得經過繁瑣的程序，也無怪乎公務機關多半是跟不上時代的。

不過缺乏彈性的另一面，就是所有事情都有程序、有紀錄，每個異動、每個花費都有跡可循，算是缺乏彈性的組織為數不多的好處。

〖組織成員思維〗

我接觸到的大部分公務員，思維僵化的程度比較高，個人能力相較於私人企業的員工較差，持續學習、與時俱進的公務員比較少見，比如私人企業要求的word、excel、google表單，有蠻多公務員仍相當陌生，而他們內心的想法，多半是認為反正工作也不會消失，既然如此就舒舒服服的過吧！

公務機關中思維僵化的人們比比皆是，彷彿跟外面的世界脫節似的，公務員的穩定性讓我們避開了競爭，所以公務員們不再積極學習、強化自身能力，反而有多數人都是得過且過，甚至會抱著「反正做多做少都是那個薪水，那不如就做少一點」這種心態。

而這樣僵化的型態，會讓新的制度、新的聲音更難深入到組織內部，僵化的時間越長，需要引起改變的能量就越大，而年輕的人才只能失望離開，或是也漸漸的僵化，融入公務員的舒適圈。

日本汽車大廠豐田，其生產系統以嚴謹的 SOP 著稱，但它同時鼓勵員工提出改進意見，使 SOP 在標準化與靈活創新之間取得平衡。這樣的運營模式反映出 SOP 的真正價值：既是流程的保障，也是一種不斷改進的基礎。

我認為豐田運用SOP的方式是值得借鏡的，繼取得了SOP維持穩定、新人容易上手的優點，亦改善了思維僵化的問題，不過考慮到民族性，我覺得日本的改善方式或許不太適合台灣企業或公務機關，但他們的匠人精神絕對是值得學習的，你們覺得呢？