今年過年想要過個懶懶的假期，就選擇了交通方便的台南晶英酒店，還沒住的時候看到評論說早餐有牛肉湯心裡就非常期待。因為跟著一家人，如果要去排像是阿財這樣的名店，老人家體力難以負荷，知道飯店有就覺得這樣可以。
只是沒想到經典的府城小吃，像是米糕、碗粿、粿羹、蒸肉圓、粽子 全部都做成了一口版，終於不用扼腕於胃的容量，一餐直接吃遍經典美食！
因為照片拍得太廢，就用晶英拍的美圖
待在房間的時候，在窗邊角落的盒子看到晶華集團的老闆的自傳《晶華菁華：潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》，本來對這類的傳記沒有太多的期待，但是裡面有些概念很值得學習，就做了重點整理以及實際入住晶英的觀察。
晶華參考製造業建立利潤中心制（Profit Center System）
在傳統飯店經營，部門只是執行公司規劃的指令，因此主管只需負責完成任務，而不需要對最終結果負責(Take Responsibility)。但利潤中心制改變了這種模式，讓每個部門都像一個小型企業，主管不再只是「領薪水的管理者」，而是要像老闆當責(Take Ownership)一樣思考，確保整個部門的利潤、成本、運營效率和績效。
如果完全參考製造業的方式做KPI及利潤的計算，對於能營造環境美感的細節就不會過多投入，自然就無法展現更多的品牌價值，關於品牌建立的面向未來會再另外探討。
晶華為了避免運作利潤中心制時，各部門負責自己的盈虧，為了提高成本意識，但可能導致某些部門為了降低成本而犧牲服務品質。於是他們同時搭配品質控管（Quality Control, QC）來介入並監督，以確保各部門在追求利潤的同時維持高品質標準。
這點我在為國際品牌工作的時候，有發現高溢價的品牌，除了會根據進口國家的商品檢驗法規、國際組織規範建立品質標準，還會根據品牌對於產品運用情境設定、對消費者的觀察來制訂檢測項目。品管是維持品牌價值的基柱。
圖自台南晶英酒店
簡單解釋「利潤中心制」如何運作
以晶華飯店為例，若要實施利潤中心制，需要從以下幾個方面進行評估、運行、檢視與調整：
1. 評估階段
這個階段的核心在於確保利潤中心制適合飯店的營運模式，並界定各單位的責任與KPI（關鍵績效指標）。
- 確定利潤中心的範圍：
晶華飯店可將各個部門（如餐飲部、客房部、水療中心、宴會廳）設為獨立利潤中心，每個部門需獨立核算收入與成本。
同時，設立合理的內部轉撥價格（Transfer Pricing），避免內部交易價格失衡。例如：中央廚房需與外部市場競爭，內部餐廳採市場價格標準。 - 建立財務指標：
- 收入 = 客房銷售 + 餐飲收入 + 其他服務（如SPA、美容）
- 成本 = 人事 + 原物料 + 能源 + 維護費用
- 毛利率 = (收入 - 變動成本) / 收入
- 淨利率 = (收入 - 所有成本) / 收入
- 設定基準數據：
例如，若餐飲部2024年第一季營收1,500萬，成本1,000萬，毛利500萬，則：
這些數據未來可用來比較績效變化。
2. 運行階段
一旦確立了評估指標，每個部門便可按其利潤責任進行獨立經營，並透過內部財務報表監測表現。
- 財務報表分拆：
- 各利潤中心獨立核算收入、成本與利潤，避免跨部門資源錯配。
- 例如，客房部不應補貼餐飲部的虧損，讓每個部門都對自己的盈虧負責。
- 獎勵與考核機制：
- 設定獎勵機制，讓部門經理負責業績成長，例如：超過目標利潤部分，管理者可獲得5%獎金。若未達標，則需提出改善計畫。
- 交叉銷售：
- 客房部可與餐飲部合作推「住宿 + 晚餐」套餐，提高整體營收。
3. 檢視與調整
每月或每季檢討利潤中心的績效，找出問題並調整策略。
- 檢視財務數據：
假設第二季餐飲部營收1,600萬，成本1,200萬，毛利400萬： - 這表示毛利率下降，可能是原物料成本上升或價格策略不當。
- 調整策略：
- 若發現餐飲部毛利下降，可調整價格、重新議價原物料，或推出更高利潤的套餐。
- 若客房入住率下降，可考慮動態定價，在淡季降價吸引住客。
運用4DX（4 Disciplines of Execution，執行的四大修練）聚焦經營目標
晶華推動4DX來強化利潤中心賦權(empowerment)的四大修練，第一個修練是「鎖定極重要目標」，第二是「從領先指標下手」，第三是「設置醒目計分板」，最後一個修練是「落實當責」。
這套做法其實蠻能幫助聚焦與實現設定的目標，在專案管理也很適合運用。假如有一個「新產品上市專案」，可以這樣應用4DX：
如果是個人想運用 4DX，可以這樣簡化成這樣：
- 極重要目標 → 「我想在 3 個月內減重 5 公斤。」
- 領先指標 → 「每天運動 30 分鐘、每天攝取蛋白質 100 克。」
- 計分板 → 用 Notion、Google Sheets、體重計 App 記錄進度。
- 當責機制 → 每週和朋友報告一次，或發 IG 限時動態分享進度。
這樣可以讓行動更具體，而不是「我要減肥」但不知如何執行。
實際入住晶英觀察「利潤中心制」與「4DX」的運行狀況：
因為這次住了台南晶英，可以就近體驗組織的運作狀況與書上內容是否相符，以下是我觀察：
- 服務是否展現「當責」（Ownership）文化？
在入住check-in的時候，因為有事先寄放行李，櫃台有主動詢問是否需要幫忙把行李送到房間，之前我住高雄漢來、台中金典的時候，櫃台從來沒有主動提供協助。這個現象代表一線員工越能獨立決策，「利潤中心制」沒有造成內部分割，而是能夠協作。 - 各部門的定價與促銷策略是否不同？
晶華集團的「利潤中心制」意味著各部門的收入與支出都是獨立核算的，如果所有促銷活動都是由高層統一決定，則各部門的自主經營可能較弱，但是在入住的房卡有夾入三張雙面印刷的房客優惠資訊，包括茶調酒-茶薈、酒吧、兩間餐廳-Robin's和無隅、小點心-大廳麵包甜點、格子鬆餅。
每個單位的優惠折扣都不同，這顯示出不同餐飲部門很積極想增加營收的想法。
原本我打算買甜點，但是當天只有模具塑形的甜點，因為在其他地方看過類似造型的甜點，就沒有期待感就不想買。
（下方有照片，另外吐槽晶華Regent的甜點造型一樣也很不吸引人。）
最後是買了兩款麵包，兩款麵包都屬於比較費工的，口味也很好吃，尤其是有酥皮夾德式香腸的款，實體更好看，但我拍照有點渣。 - 員工對於顧客需求的回應是否靈活？
晶英的四樓有游泳池、健身房和遊戲室，一到四樓的時候，門口健身房有三名穿著運動服的服務人員，除了引導客人之外，還會協助客人使用器材避免受傷。當天狀態因為時間的關係，就沒有用到四樓的設施，不過有引導的人這點是我意料之外的。
晶華的「利潤中心制」與跨部門專案型合作模式，讓服務脫穎而出
相較於同樣等級的喜來登、東方文華，可以感覺到晶華工作人員在跨部門合作方面更加靈活，晶英在晶華的定位是城市渡假型飯店，但能提供同樣的高等級服務，這次的入住體驗感受很好。在國旅飯店服務被人詬病的現今，包括前段時間在FB看到東方文華VIP的不好入住體驗，再對照晶華能維持水準的服務，讓我想到潘思亮先生堅持在疫情期間不辭退員工，也許為的就是保留難以用財務報表量化卻又真實存在的人文服務吧？
這次的好感讓我期望有一天能住到太魯閣晶英的旅程！
