住一晚學一課:台南晶英如何用「4DX + 利潤中心制」創造競爭優勢?

更新於 發佈於 閱讀時間約 8 分鐘

今年過年想要過個懶懶的假期,就選擇了交通方便的台南晶英酒店,還沒住的時候看到評論說早餐有牛肉湯心裡就非常期待。因為跟著一家人,如果要去排像是阿財這樣的名店,老人家體力難以負荷,知道飯店有就覺得這樣可以。

只是沒想到經典的府城小吃,像是米糕、碗粿、粿羹、蒸肉圓、粽子 全部都做成了一口版,終於不用扼腕於胃的容量,一餐直接吃遍經典美食!

因為照片拍得太廢,就用晶英拍的美圖

因為照片拍得太廢,就用晶英拍的美圖


待在房間的時候,在窗邊角落的盒子看到晶華集團的老闆的自傳《晶華菁華:潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》,本來對這類的傳記沒有太多的期待,但是裡面有些概念很值得學習,就做了重點整理以及實際入住晶英的觀察。



晶華參考製造業建立利潤中心制(Profit Center System)

傳統飯店經營,部門只是執行公司規劃的指令,因此主管只需負責完成任務,而不需要對最終結果負責(Take Responsibility)。但利潤中心制改變了這種模式,讓每個部門都像一個小型企業,主管不再只是「領薪水的管理者」,而是要像老闆當責(Take Ownership)一樣思考,確保整個部門的利潤、成本、運營效率和績效。

如果完全參考製造業的方式做KPI及利潤的計算,對於能營造環境美感的細節就不會過多投入,自然就無法展現更多的品牌價值,關於品牌建立的面向未來會再另外探討。

晶華為了避免運作利潤中心制時,各部門負責自己的盈虧,為了提高成本意識,但可能導致某些部門為了降低成本而犧牲服務品質。於是他們同時搭配品質控管(Quality Control, QC)介入並監督,以確保各部門在追求利潤的同時維持高品質標準。

這點我在為國際品牌工作的時候,有發現高溢價的品牌,除了會根據進口國家的商品檢驗法規、國際組織規範建立品質標準,還會根據品牌對於產品運用情境設定、對消費者的觀察來制訂檢測項目。品管是維持品牌價值的基柱。

圖自台南晶英酒店

圖自台南晶英酒店


簡單解釋「利潤中心制」如何運作

晶華飯店為例,若要實施利潤中心制,需要從以下幾個方面進行評估、運行、檢視與調整


1. 評估階段

這個階段的核心在於確保利潤中心制適合飯店的營運模式,並界定各單位的責任與KPI(關鍵績效指標)。

  • 確定利潤中心的範圍
    晶華飯店可將各個部門(如餐飲部、客房部、水療中心、宴會廳)設為獨立利潤中心,每個部門需獨立核算收入與成本。
    同時,設立合理的內部轉撥價格(Transfer Pricing),避免內部交易價格失衡。例如:中央廚房需與外部市場競爭,內部餐廳採市場價格標準。
  • 建立財務指標
    • 收入 = 客房銷售 + 餐飲收入 + 其他服務(如SPA、美容)
    • 成本 = 人事 + 原物料 + 能源 + 維護費用
    • 毛利率 = (收入 - 變動成本) / 收入
    • 淨利率 = (收入 - 所有成本) / 收入
  • 設定基準數據
    例如,若餐飲部2024年第一季營收1,500萬,成本1,000萬,毛利500萬,則:
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這些數據未來可用來比較績效變化。


2. 運行階段

一旦確立了評估指標,每個部門便可按其利潤責任進行獨立經營,並透過內部財務報表監測表現。

  • 財務報表分拆
    • 各利潤中心獨立核算收入、成本與利潤,避免跨部門資源錯配。
    • 例如,客房部不應補貼餐飲部的虧損,讓每個部門都對自己的盈虧負責。
  • 獎勵與考核機制
    • 設定獎勵機制,讓部門經理負責業績成長,例如:超過目標利潤部分,管理者可獲得5%獎金。若未達標,則需提出改善計畫。
  • 交叉銷售
    • 客房部可與餐飲部合作推「住宿 + 晚餐」套餐,提高整體營收。

3. 檢視與調整

每月或每季檢討利潤中心的績效,找出問題並調整策略。

  • 檢視財務數據
    假設第二季餐飲部營收1,600萬,成本1,200萬,毛利400萬:
  • raw-image
    這表示毛利率下降,可能是原物料成本上升或價格策略不當。
  • 調整策略
    • 若發現餐飲部毛利下降,可調整價格、重新議價原物料,或推出更高利潤的套餐。
    • 若客房入住率下降,可考慮動態定價,在淡季降價吸引住客。



運用4DX(4 Disciplines of Execution,執行的四大修練)聚焦經營目標

晶華推動4DX來強化利潤中心賦權(empowerment)的四大修練,第一個修練是「鎖定極重要目標」,第二是「從領先指標下手」,第三是「設置醒目計分板」,最後一個修練是「落實當責」。

這套做法其實蠻能幫助聚焦與實現設定的目標,在專案管理也很適合運用。假如有一個「新產品上市專案」,可以這樣應用4DX:

raw-image


如果是個人想運用 4DX,可以這樣簡化成這樣:

  1. 極重要目標 → 「我想在 3 個月內減重 5 公斤。」
  2. 領先指標 → 「每天運動 30 分鐘、每天攝取蛋白質 100 克。」
  3. 計分板 → 用 Notion、Google Sheets、體重計 App 記錄進度。
  4. 當責機制 → 每週和朋友報告一次,或發 IG 限時動態分享進度。

這樣可以讓行動更具體,而不是「我要減肥」但不知如何執行。


實際入住晶英觀察「利潤中心制」與「4DX」的運行狀況:

因為這次住了台南晶英,可以就近體驗組織的運作狀況與書上內容是否相符,以下是我觀察:

  1. 服務是否展現「當責」(Ownership)文化?
    在入住check-in的時候,因為有事先寄放行李,櫃台有主動詢問是否需要幫忙把行李送到房間,之前我住高雄漢來、台中金典的時候,櫃台從來沒有主動提供協助。這個現象代表一線員工越能獨立決策,「利潤中心制」沒有造成內部分割,而是能夠協作。
  2. 各部門的定價與促銷策略是否不同?
    晶華集團的「利潤中心制」意味著各部門的收入與支出都是獨立核算的,如果所有促銷活動都是由高層統一決定,則各部門的自主經營可能較弱,但是在入住的房卡有夾入三張雙面印刷的房客優惠資訊,包括茶調酒-茶薈、酒吧、兩間餐廳-Robin's和無隅、小點心-大廳麵包甜點、格子鬆餅。
    每個單位的優惠折扣都不同,這顯示出不同餐飲部門很積極想增加營收的想法。
    原本我打算買甜點,但是當天只有模具塑形的甜點,因為在其他地方看過類似造型的甜點,就沒有期待感就不想買。
    (下方有照片,另外吐槽晶華Regent的甜點造型一樣也很不吸引人。)
    最後是買了兩款麵包,兩款麵包都屬於比較費工的,口味也很好吃,尤其是有酥皮夾德式香腸的款,實體更好看,但我拍照有點渣。
  3. 員工對於顧客需求的回應是否靈活?
    晶英的四樓有游泳池、健身房和遊戲室,一到四樓的時候,門口健身房有三名穿著運動服的服務人員,除了引導客人之外,還會協助客人使用器材避免受傷。當天狀態因為時間的關係,就沒有用到四樓的設施,不過有引導的人這點是我意料之外的。


晶華的「利潤中心制」與跨部門專案型合作模式,讓服務脫穎而出

相較於同樣等級的喜來登、東方文華,可以感覺到晶華工作人員在跨部門合作方面更加靈活,晶英在晶華的定位是城市渡假型飯店,但能提供同樣的高等級服務,這次的入住體驗感受很好。在國旅飯店服務被人詬病的現今,包括前段時間在FB看到東方文華VIP的不好入住體驗,再對照晶華能維持水準的服務,讓我想到潘思亮先生堅持在疫情期間不辭退員工,也許為的就是保留難以用財務報表量化卻又真實存在的人文服務吧?

這次的好感讓我期望有一天能住到太魯閣晶英的旅程!


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「在轉型路上的斜槓人,探索心理學與多元職涯的邊界。」 我是一位正在向諮商心理師邁進的探索者,曾經在服裝設計、品牌產品開發與海外工作的經歷都懷抱著不斷學習和自我成長的熱情。從不同領域的視角看世界,結合心理學、設計、品牌策略等多重面向,探索事物的不同層次與深度。 歡迎訂閱追蹤,包含品牌行銷分析、心理學、商業等
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