起飛
經過兩天的充電後，我重新回到職場上。雖然公司在接下來的兩個季度，有繼續安排目標客戶銷售TAS以及簡報技巧...等相當有用的課程。不過這時候的我，已經躍躍欲試，想把這些剛學到的功夫，立即用到工作中。翻出之前那些已經被我認定為死掉的案件，我重新拿起電話，運用這兩天學到的技巧，開始聯繫客戶。我心想...反正最差的損失就是時間。要是能成功，那表示這些案件原本沒有問題，有問題的是我的溝通技巧及解決方案的能力不夠。接著，我給自己設定一周的期限。一周內，我要看到這20多件死掉的案件，至少有三件能復活。
登登，結果出爐！這些經過我重新處理的案件，雖然只有兩件成交。但，有七件已約好要進行拜訪。這成果，遠比我一開始設想的要好上許多，也讓我的信心大增。更重要的是，隨著之後結案率以及拜訪成功率的提升，經銷夥伴們的參與度也逐步加溫。那些從第四季以來業績不佳的陰霾，幾乎可以說是一掃而盡。
就這樣，我快馬加鞭的帶著夥伴們，將季初落後的數字給通通追上。不僅如此，我們的業績達成率，更是在距離季末關帳前三周的時侯，便以提前達標。這讓我有些許的時間，可以來規劃一下第二季度的業務工作。新規則
正如Hank.H以及Yuna看到的，我的數字組成，幾乎都是來自於小型企業，這或許並沒有錯。然而經驗告訴我，業績的來源過度集中在某個領域，其實就是一種高度的風險。雖然在第四季時，我曾經對中型的公司進行過一波行動。但...老實說，這些公司都有外商的背景。換句話說，除了預算較為充足，公司遵法意識較高外。最重要的，應該還是他們特別不想在當地有任何法律爭議。所以嚴格來說，這是一個特別的族群，在這領域的成功，不可以當作一般的原則，而要將之視為例外。另外，要是我無法讓所有的經銷夥伴們都加入到我的生意，那彼此間會因為利益問題而發生衝突的狀況，就一定難以避免。而且，也會讓我的業務觸角被限縮。所以，目前我的當務之急，就是找到一個，除了現有配合的經銷商外，其他經銷夥伴們也都可以接受的合作模式。那具體到底該怎麼做呢？我先是向Ken說明了我的想法，並在取得他的同意之後，於週一的例行業務會議上，向大家報告，以取得大家的共識。
我的做法很簡單，就是將我查到，所有有合約或是有法律爭議問題的客戶名單，先在內部進行公布。若這些案件在系統中，已經顯示有人在進行，除非獲得該負責業管部門經理及經銷夥伴的同意。原則上，我在三個月以內，並不會主動進行。我只會去跟進那些沒人處理的案件。若一切按照我的想法來走...那接下來，我作業的內容將會全部透明化並受到各業務部的限制。這聽起來，好像是一個對我不利的制度。但，為什麼我要選擇這麼做呢？這是因為我發現，雖然我們公司早就設有案件預估系統。但是經銷夥伴為了怕案件曝光，或是被業管的經理追著跑、有壓力。所以，他們通常都是到客戶進行至採購議價階段，才將案件放上系統。正因為他們的這個習慣，讓我根本不擔心案件會有人在進行的問題。相反的，一旦我完成系統登入，案件被判給了我，這經銷夥伴為了不讓我將案件發給我主要合作的經銷商，導致他們前期的努力都白費。他們會反過來，主動積極的聯絡我並尋求與我合作。另外，所有案件，既然都事先打過招呼。那麼...後續案件在執行，爆發內部衝突的時侯。我就可以站在較為有利的地位，來決定這案件應該要交由哪個經銷商來進行後續的跟進，而不至於爆發太大的衝突。要知道，從去年第四季的最後一個月起，我的團隊內部便時不時的，會因為案件歸屬的問題，發生一些小型的衝突。而每次處理這些衝突，除了會破壞團隊內部的和諧。更重要的是，這過程極為耗時。我可不想將生命，都浪費在這些沒有產值以及無謂的事情上。
除了上面的變動，我另外還對我的團隊，做了些微的調整，也就是重新劃分作業區域。因為一直以來，大家的作業範圍都是不分領域，也不分區域的。每家經銷夥伴總是告訴我說，他們什麼客戶都能服務。但，經過六個月的觀察下來。我發現根本就不是像他們說的這麼一回事。他們真正能服務的客戶，還是只有那些，位置接近他們公司，或是採購的產品，符合他們公司專業領域的對象。所以，區域的劃分，將有助於他們更專注在眼前的銷售以及及之後的服務提供。
雖然這樣的調整，是為了經銷夥伴們好。但一聽到要受到限制，大夥們可不這麼覺得。縱使我拿出數據，說明這樣調整可能帶來的益處。然而，大夥們還是希望我不要進行領域分割。最後，在共同討論協商之後，我們大家同意，先暫時試行一季，若結案率真有提升，才正式執行。
就這樣，為了讓我這台生意的列車，往後能行進的更為順利。這同時調和已合作及未合作經銷商的新制度或是說新規則，終於在季底前，正式上路。
不久之後，依據這新的制度，我迎來了我第一件金額超過一千萬的案子。然而，誰都沒想到的是...這一個案件，除了打開了我與大田合作的契機，也黑化了我的人設，更葬送了我一位同事的前途...。
