《不施壓的領導力》前半節在談人如何成為有啟發的領導者，後半節則是關注環境或團隊如何走向有啟發制度規章。
在做辯論教練時，總是會遇到一些「選人」的困擾。
該選認真的學弟妹上場，還是選聰明的學弟妹上場？
我們選學弟妹上場，是因為他比較主動學習，還是因為他會主動跟我分享八卦？
在《不施壓的領導力》中，作者有針對這些問題進行回應。
我認為答案非常經典，就是——無知之幕。
無知之幕
簡單來說，我們應該在「什麼都不知道」的情況下做出選擇。
但具體而言可以怎麼拉下這個無知之幕呢？
我們建立「提前、公開」兩個思路。
提前
把篩選規則先建立清楚。
警長要看經驗還是看品德？
這個問題問群眾，發現大家的答案會因為警長的性別而有差異。
當男警長有經驗，大家就說有經驗好啊，有經驗對警察的幫助最大。
當男警長有品德，大家就說品德才重要啊，德重於才啊。
顯然的，如果大家是看著先射箭再畫靶，那這箭很有可能就是偏見。
這時，提前就能夠讓我們先建立清楚的標準。
當兵要回家，我們優先看大家誰服役久，再看大家滯留海外的時間。
器官要排隊，我們優先看匹配度，如果你是捐贈者，可以額外加分。
講清楚標準，可以用分數、用排序，來尋求「清晰的公平」。
之前在博愛座爭議時，有文章在介紹巴黎地鐵對於「優先座」有一個詳細的排序。
從「軍人殘障」、「視障者」、「身心障礙人士」、「站立困難者」、「孕婦」、「抱著未滿四歲的嬰兒」、「持有站立困難證」等，人們可以依序知道誰是普遍來說更有需求、更需要座位的人。
官方在最後一段依然貼心的提醒，這些只是指標，實際應該讓給當下最需要的人。
過往我們在探討博愛座，總用禮貌、用觀察，用主觀的方式，想要得到一個有文化的社會。
但實際上，有可供參考的答案，我們就能來討論，這樣的規範公平與否？有沒有需要修正改善之處？
回到教練面對「要選努力的學生還是聰明的學生」，或許我們可以先建立一些指標。
比如：「參與集會的次數」、「參與練習的次數」、「查詢的資料數量及寫稿數量」等進行排序，再以「過去參加過幾次賽事」、「年級分布」進行權重配比。
對於學生來說，大家都心知肚明，「更努力一點，就能夠上場」，但努力的程度要到多少？什麼叫做更努力？
這些問題的答案，可以用不同的方法去具體描寫。
而社團在探索答案的過程中，也會產生溝通與對話，凝聚出的共識，也能讓更多人接受。
公開
把機會都到檯面上。
面試時，有些人跟考官聊到共同的興趣，讓自己變得更「親人」。
進入職場以後，有些人能夠靠抽菸、打牌、高爾夫，讓自己走進重要的社交場合。
我們的喜好有時候會化成微小的偏見，幫我們覺得有優勢的人暗自加分，或給予跟我們有相同興趣愛好的人更多機會。
但顯然的，喜好再相同，都跟表現不見得相關。
書的作者是賈林斯基教授，教授就曾經因為害怕不公平，拒絕了給予學生單獨見面的機會。
但他仔細想想，與其拒絕，不如公開。
與其跟特定的人喝咖啡，不如讓所有人都有這個機會。
積極的來說，高位者可以設定跟每一個夥伴的溝通時間，用固定的溝通，取代隨機的邀約。
消極的來說，高位者也可公開自己的行程，並且告知任何人都可以與他見面，聊聊大家的需求。
在做教練時，我也發現人必然會跟比較熟悉、比較同質的人靠近。
但這樣，對異質性高的同學並不公平。
當性別、年齡、愛好與認同的差異越大，教練就越容易擔心自己會不會越界？我是不是很難相處？
而提供公開的機會，跟每一個人敞開心房，聊聊大家的需求，實際上才能建立一個互相疏通的管道。
應用
最近，我指導的學校也發生學生沒有將教室收拾好，使整個社團被列為黑名單。
我當下認為，這件事情如果是大家私下解決，最後可能讓其他同學偷偷討厭犯錯的人。
最後，我們選擇在群組公開解決這件事，讓發生疏失的學生跟社團道歉，並且由社團指導老師代表社團原諒對方。
而為了不讓學生認為被老師公審，我們的重點不是放在「致歉」，而是「理解與協助」。
發生錯誤的學生要對社團說明自己的困境，其他人也要一起努力恢復社團權益，每個人都在說清楚自己的情緒與未來改善的方案。
公開處理，公開原諒，這件事情就能到此為止，不成為團隊的疤痕。
結論
關於提前、公開，就是在建立一個有制度、明確的體系。
但體系也不能僵化，社團終究是人的集合。
學生們的意見要能被表達，我們要能夠討論跟檢討體制哪裡出了問題。
這樣，體系不僅有提前公開的優勢，也會逐漸自我精進、迭代改善。
良好的環境，會啟發我們每一個人。
如何建立一個良好的環境？
我們可以看看諾貝爾經濟學得主克勞蒂雅‧高爾丁在研究中指出的：
「盲選程序孕育了招聘的公平性，提高女性在交響樂團中的比例。」
原來，遮蓋眼睛，減少不必要的訊息，反而會降低偏見，讓我們更公平。
