在一間中型軟體公司「明鏡科技」裡，董事會在短時間內連續換了幾位執行長。新任執行長阿陳出身業務，擅長談判與市場攻防，卻缺乏對產品管理、技術流程與人員發展的基本理解。阿陳上任後，為了追求短期成績與看得見的「成長數字」，快速擴張團隊，並把「能做短期業績」當成唯一的用人標準。
初期，這種策略帶來一波看似亮眼的數據：業務量提升、季度營收上來了。但問題也在悄悄累積。阿陳信任的人多半是銷售背景或能說會道的中層，他們善於在短期內推動專案，但不重視技術、流程紀律或長期人才培養。原本以專業著稱的資深工程師們，開始感受到兩種矛盾的壓力，一方面被要求無視最佳實務以趕產品上線，另一方面卻被排擠在決策圈外。
隨著時間推移，團隊裡出現了兩種截然不同的員工類型。第一類是「能快速交差、願意迎合短期指標」的人，他們在阿陳與新中層主管眼中是「馬上見效的戰力」。第二類則是「重視品質、願意投資長期技術與流程」的員工。當資源、晉升與公開表揚都偏向第一類人時，第二類優秀員工感到被邊緣化：他們的提案被忽略、改善建議被視為拖慢速度，甚至在績效評估時以「不夠配合業務節奏」為由被扣分。公司文化逐漸變質。原本鼓勵創新與專業成長的工程部，開始流行「先做再說」與「會說話的人有資源」的心態。透明的技術討論被私下決策取代，攸關產品長期穩定性的技術儲備被犧牲。更致命的是，當資深人才陸續抱怨、跳槽或被調動到邊緣職務時，阿陳並未察覺真實原因：他只看數字與短期交付，忽略了員工留任的深層驅動力──被尊重的專業、成長機會與公平的評價。
幾個關鍵專案因為缺乏資深工程師的把關，接連出現品質事故：上線錯誤導致服務中斷、重要客戶流失、維運成本暴增。外部客訴上來，董事會開始感到焦慮，這才驚覺公司「人員流失率」與「知識斷層」的嚴重性。當董事會要求檢討，內部人才已經被消耗殆盡──願意留下的人多半是適應新政、願意迎合短期目標者；真正具備深度技術與長遠視野的人，早已離開或正在尋找下一個無須妥協專業的去處。
故事的結局分成兩段可資借鏡的走向：
走向一（惡化）：董事會在短期壓力下再次換人，找來更強硬的管理者把剩下的人逼到極限，結果造成公司核心能力完全被侵蝕，幾年內由成長公司變成外包打工行列，市值與客戶信任雙雙下滑。
走向二（改變）：在一輪流失與事故後，董事會終於正視問題，聘請了外部顧問做文化與流程評估，恢復了以技術領導與跨部門協作為核心的運作方式。公司實施了幾項關鍵改革：將績效評估回歸多元指標（包含長期品質與知識共享）、成立跨部門的招聘與晉升小組以避免偏袒、引入360度回饋與領導力培訓，以及設立保留關鍵人才的激勵與職涯路徑。這些改變花了好幾個季度才見效，但至少遏止了「劣幣驅逐良幣」的惡性循環，並逐步重建人才與客戶信任。
管理啟示─
領導者的本質學能（理解核心業務、尊重專業、建構公平機制）決定了組織的人才結構。
單靠短期指標選人或獎勵，會快速引來「能打短期成績但不重長期價值」的人才；長期會侵蝕組織核心能力。
健全的用人與留人制度應包含透明的評估、跨部門審查、職涯發展與培訓資源，這些是阻止劣幣驅逐良幣的關鍵防線。
當察覺高價值員工流失或品質問題上升時，應優先檢視領導決策與激勵機制，而非只追求更強的執行壓力。
劣幣驅逐良幣，人才流失的代價
