數據力：談談績效指標管理的核心觀念／游舒帆

很多人其實並不知道如何正確設計學習指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字；好的指標設計可以協助我們理解現況、找出問題、並且校正方向。本篇的閱讀與理解可能會花上30分鐘，但如果你有文中提到的一些管理問題，相信你會有所收穫。

游舒帆 商業思維教練暨傳教士，歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head，TGO鯤鵬會台北分會創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。

1. 看了很多 OKR 跟 KPI 的文章，還是不知道如何有效的設計指標；
2. 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題；
3. 跨部門時，大家都只顧自己的KPI，時常要開一大堆會；
4. 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？

花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。

指標管理的基本觀念

其實我先前已經寫過很多篇關於KPI或績效管理的文章，大多數的觀念我都已經提過了，像是績效考核的問題不在工具，而是經營者的心態、績效管理真正的問題不在OKR或KPI、關於績效考核的兩三事、KPI的意義在「協助衡量」而非「監督」、目標管理與績效考評，必須「質」、「量」兼具。

在這些文章中，我大致把KPI管理的問題與觀念都交代清楚了，所以關於SMART原則、KPI與OKR的差異、KPI的問題、KPI扮演的角色、質化與量化等議題本篇都不會談，想看這些的建議去翻翻上述幾篇文章。

本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是「領先指標」（leading indicator）與「落後指標」（lagging indicator）。

領先指標與落後指標

落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等；而多數公司的KPI其實都是落後指標。那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀；掌握領先指標，可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。

舉例來說，業績衰退的早期徵狀是「流量」（或是「客戶拜訪量」）下降，或是「轉化率」（或是「成交率」）下降；此時，流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。

看到流量下降20%，在轉化率不變的狀況下，我們應該預期業績可能會掉20%；看到轉化率從10%提高到12%，在流量不變的狀況下，我們可以預期業績可能會成長20%。

這是一個很簡單的數學算式，我相信難不倒大家。

如果拿典型的銷售漏斗當例子，從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績，這是整個漏斗的轉化過程；愈下層的愈屬於落後指標，愈上層則愈領先。訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。

• 領先或落後是相對的

上述案例中，業績是屬於落後指標；但若相較於利潤，業績就有可能成了領先指標。相較於股東權益，利潤有可能成了領先指標；相較於社會價值或使命，股東權益有可能又成了領先指標。

• 高層對落後指標負責，基層對領先指標負責

企業的指標管理邏輯，其實可以用我先前說過的數據脈絡來解釋。從下圖你會發現，愈上層的愈屬於落後指標，愈下層的愈領先；而組織內在分配指標責任時，一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責，愈基層的人則對領先指標負責。

關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易的理解：業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服。線上客服被賦予的KPI通常是「電話接聽率」，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：

電話接聽率高 → 服務滿意度提升 → 退費減少、回購與推薦增加 → 增加收入

這條路徑就是所謂的「數據脈絡」。而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同；常見的案例就如下圖所示：電話客服團隊負責電話接聽率、服務部門負責滿意度、業務部門負責客戶的退費（有時是服務部門負責）、回購、推薦；事業單位負責人（BU head）則負責整個單位的收入。

然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。

• 成果看落後指標，管理看領先指標

若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。

KPI或OKR基本上看的是對目標的衡量指標。落後指標的達成，一般就等於公司目標的達成；若有偏差，一般是指標設定不對。但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。

所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。

指標如何協助我們優化管理過程

在做指標設定與管理時，我通常會建議大家自問三個問題：

• 「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」：確認你掌握了該指標與公司經營間的關係；
• 「所能看到的最領先的指標為何？」：確認你知不知道影響當前指標表現的源頭在哪；
• 「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」：確認應當掌握的指標都被掌握了。

以下，我以一個很常見的管理場景，來示範如何透過這三個問題來優化管理。

這邊先設定一個場景：我們是一家健康食品廠商，我的角色是亞太地區的負責人，今年主要的KPI有兩個：

1. 是業績需要達到30億台幣；
2. 是業績中需要有30%來自於老客戶的回購。

問題一：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」

第一個KPI：業績再往上一般就是利潤，而這也直接反應到第二的KPI上；第二個KPI：回購率提高→客戶留存 →獲客成本降低 →利潤提高。

所以我們大致知道，設定這兩個KPI背後的考量點，其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率；而總部透過要亞太區的求回購率來改善整體利潤率，透過數據脈絡，其實就能大致掌握這些資訊了。

問題二：「所能看到的最領先的指標為何？」

我們負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多。

下圖是一個示範性的案例，實際上複雜度可能更高的多，基本上若我們所負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多，且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個KPI的位置，它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。

一般來說，如果要讓營收提升，基本上我們會希望能增加訂單數、或者提高客單價；而要提高訂單量，一方面是增加業務開發量，另一方面則是提高成交率。

要增加業務開發量，則是名單數要充足，或者人均開發次數要增加；名單數要增加，則仰賴瀏覽數的提高，或者留單率的上升。

若你要再追溯上去，如何提高瀏覽數，你可能會再列出社群媒體發文數、eDM/簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。

我很建議第一次承接新任務的各位，能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，對於你理解現況與解構問題會很有幫助。

問題三：「我們能否從解讀既有的指標，就找出管理問題？」

當脈絡圖被繪製出來之後，你應該將它實際運用在管理上。怎麼用呢？大致上有以下幾種場景。

• 第一種，當某個指標沒有達到，往它的領先指標找答案

例如開發量不足，請看看名單數是否足夠；如果名單數沒問題，業務人數是否有衰減。如果也沒有，那接著可以看看人均開發數；如果平常一天一個業務可以拜訪8個客人，但這禮拜卻減少到平均只有6個人，這意味著開發量不足的問題可能出在人均開發數未達標準。

往下細追原因，發現是有2個業務人員本週缺席了2天，所以拉低了人均次數。由此看來，「每日出席人數」其實算是影響人均開發數的領先指標，應該被加上去。

當每日出席人數被列為需要管理的領先指標時，那業務主管們便必須要妥善安排業務人員的排休，否則業績便可能因此受到影響。

• 第二種，某個指標沒有任何領先指標

例如成交率。在上圖中，我們並沒有看到它有任何領先指標；這有兩種可能：

1. 我們根本不知道它的領先指標是什麼；
2. 它的領先指標不在我們可以掌控的範圍之中。

後者我們將在下一個段落中說明，我們先來聊聊前者。

根據過往經驗，影響面銷成交率的原因一般有兩個：「業務開發技巧」與「名單品質」。

業務開發技巧不多說明，名單品質則包含他對產品的需求程度、對價格的接受範圍等。如果我們產品的定價在8,000-10,000元，但對方的預算只在1,000–2,000元，那成交的可能性基本上就會大幅下降。

當你不知道某個指標的領先指標是什麼時，請教專家一般是最快的做法。

• 第三種，已知的領先指標無法解釋落後指標的成因

例如退貨率，它的領先指標是產品良率跟客戶滿意度，但現況是產品良率維持穩定，而客戶滿意度從9.2提升到9.5分，但退貨率卻反而上升了。會出現這種問題，通常意味著我們並未窮舉所有的領先指標。

仔細分析退貨原因後，發現退貨的客人大多發生在購買的第6-7日，也就是趕在7日鑑賞期之前退費。經過電話回訪後發現，有70%的人認為自己難以養成每天吃保健食品的習慣；經過近一週的時間，都沒有足夠的動機去開封並開始食用。

而開封過的客戶，雖也受7日鑑賞期的保護，退貨率是未開封者的1/10不到；按這個推論，「讓客戶盡快開封產品並食用」成了退貨率的第三個領先指標。

到這個段落，指標的關聯圖已經變成上述這個樣子了，其實中間仍有許多不盡完整之處，你也可以試著去找出其中需要補強之處。

管理真的很複雜，有沒有其他簡單的方法？

談到這裡，你是否覺得負責一個業務營運實在有夠複雜，要看的指標竟然有這麼多。但不要氣餒，你學會這個觀念、並且願意用它來改善你的管理，基本上你已經贏過很多人了。而且，我還要再教你一個簡化管理複雜度的方法。

方法有，但你得有耐性。以下就跟大家介紹四個非常有效的方法。

方法一：找出共同的領先指標

舉例來說，我們可能會在管理過程中，發現服務滿意度基本取決於三個領先指標：

1. 電話接聽率；
2. 問題回覆時效；
3. 首日開封率。

往下思考後發現，客戶不會因為開封就對產品滿意，更重要的應該是客戶食用產品、並且獲得一定成效後才會感到滿意。因此在服務滿意度跟首日開封率之間，我們又找出了兩個領先指標：「連續三日服用率」與「60%完食率」。

• 連續三日服用率：客戶若能完成連續三日食用，往下食用的意願大幅提升；
• 60%完食率：客戶不用全部吃完，只要吃60%左右就會感覺有效果

再往下思考，你會發現當60%完食率的表現好時，代表有更多的客戶在食用我們的保健食品後確實感覺到成效；而這通常也會推動客戶回購，並且願意將產品推薦給其他朋友，因此回購率與推薦率都會上升。

從這個案例中我們看到60%完食率這個指標，是服務滿意度、回購率、推薦率共同的領先指標。這意味著我只要改善一個領先指標，便有三個指標會同時受惠，一兼三顧，豈不妙哉？

找出多個問題的共同源頭，對症下藥解決，這是卓越管理者的共同點。

方法二：落後指標一樣時，改善效益較大的領先指標

這個觀念比較簡單，增加訂單數或提高客單價都可以改善營收，在資源有限的狀況下，可以選擇改善較容易的那一項。

如果今天產品仍在市場的早期階段，仍有龐大的潛在市場、行銷與廣告的成效也不錯，此時增加訂單數一般會比提高客單價容易。反之，若市場已經介入飽和階段，競爭激烈，要提高訂單數或拉高單一產品的單價都有一定的難度。所以，此時一般會思考藉由綁定銷售、或是交叉銷售等方法來兜售更多產品，而客單價也在這過程中上升了。

選擇先優化哪個領先指標，這就是管理過程的重要決策。

方法三：先穩定其中幾個指標

盤點所有指標中，有哪些表現非常穩定，幾乎很少發生變化：

舉例來說，「名單數」是個一定會達到的硬指標；如果瀏覽數下降，行銷部門會馬上加大廣告投放，去獲取足夠的名單數。因此，過去兩年名單數都沒有發生不足的狀況；

人均次數則在業務部門的標準SOP中會做完整控管，基本上會提早安排，有不足之處也會在兩週前完成排班的調整；而受名單數與人均次數影響的開發量，也因此不會產生太大變動。因為它們不會形成變因，所以我們在管理過程中基本上可以先忽略。

產品良率則因為工廠的管理機制早已非常健全，一切都是自動化，品質一直都是超越業界標準，我們可以暫時排除品質出問題的可能性。

當我們把這些不需管理的指標找出來後，管理架構會簡化成下面這個樣子。針對訂單量，只要考慮成交率，而不需擔心開發量上面那些；因為它們已經被妥善的管理，所以出問題的機率非常低，低到幾乎可以從變因中排除掉。

這樣一刪減，你會發先需要管理的指標數量瞬間少了8個。

良好管理的好處，是可以簡化管理。降低指標達成的不確定性之後，管理的複雜性便會大幅降低。

方法四：簡化業務模式

這個方法也很簡單，不用畫圖大概就能懂。

• 單一產品、單一通路、單一銷售模式、單一市場要看的指標，通常會少於多產品、多通路、多銷售模式、多市場的業務；
• 只做實體店面也一定比同時做「實體 + 電商」來得單純；
• 只做零售也一定比同時做「製造 + 零售」單純。

很多新創企業，在早期就試圖經營過度複雜的業務，要兼顧的指標太多，但資源太少，因此在資源投入選擇時難以聚焦，導致重要的指標經常被忽略。

然而，公司在成長的過程中，終將往多元化發展；如果可以，建議先從一個構面下手，例如產品或通路，而非一次變動多個構面，以免管理失控。當然，如果你能承擔高風險、或者有自信管理十分到位，那還是可以大膽一些。

累了嗎？先喘口氣吧，往下我還有一小段內容要跟大家分享。

前面我們還沒有談到公司長大過程中最讓人頭痛的問題：組織分工。如果所有指標由一個人負責，那就是他自己的決策與選擇問題；但若有多個人一起負責呢？這時決策就變得複雜許多，我們再往下看吧。

指標管理已經夠複雜，再加入組織分工呢？

下圖中，先把一般公司的指標分工分了一下，這些任務大致由行銷、業務、生產與服務部門一起負責；我們將這些指標分別拆給不同的部門負責，可能的狀況大致長這樣：

一旦開始分工，跨部門溝通的問題也逐漸浮現，以下講幾個很常見的場景：

• 場景一：公司業績沒有達標

這種狀況下，首當其衝的一般是業務部門，在業務週會中，通常會有如下的檢討：

業務主管：「本月份業績未達成。我們在總開發量上達標了，但成交率不如上個月，從4%掉到3.6%，因此訂單數短少了400筆；這部分推測是行銷部門提供的名單品質下降，有較多的無效名單。」 行銷主管：「不可能，名單品質一直很穩定，是不是新進業務訓練不足的關係。」 業務主管：「很多業務反應他們這個月確實有較多的無效拜訪。」 行銷主管：「有多少人反應呢？不能只憑感覺啊。」 業務主管：「你說名單品質很穩定，那也麻煩拿出證據來，不能空口說白話啊。」

會議就這樣僵持不下，直到有人提出可靠證據為止；而最後的結論，確實是名單品質所造成的問題。行銷雖然跟過去提供了一樣的名單量，但來自好通路的名單少了1,000筆，而較差通路的名單則增加了1,000筆。

行銷部門的KPI做到了，但最終結果仍是不好的，這也是很多公司導KPI後出現的狀況。

• 場景二：客戶退貨率大增

這種狀況下，生產部門與服務部門一般會是首當其衝的對象。

服務主管：「這個月的退貨率是12%，比上個月增加了3%，共800件，其中的320件與產品有關，佔比40%，比上個月上升了將近50%。」 生產主管：「但我們產品的良率並沒有衰退，想了解一下那320件與產品有關的退貨案件，具體原因是什麼？」 服務主管：「客戶的回覆大多是說與期待不符。」 生產主管：「所以不是說產品有瑕疵嗎？」 服務主管：「是的。」 生產主管：「那會不會是業務沒跟客戶講清楚所造成？找業務主管來討論討論吧。」 (沒多久，業務主管也加入會議。) 業務主管：「業務應該不會犯這種錯誤才是，要不要再確認一下。」

本案最後調查的結果是，有幾位業務為了拿到當月的業績獎金，因此半哄半騙要客戶先做購買，如果不合需求再退貨就好；所以很多訂單是這樣簽下來的，但退貨比例高達60-70%。

又是一個典型的只顧自己部門KPI，而忽略了整體利益的案件。公司的營收確實提高了，但為了處理退貨而衍生的成本也大幅增加；整體來說，公司當月的利潤率反而下滑了。

• 場景三：部門間的資源競爭

今天公司的首要任務，是要同時提高營收與利潤率；而行銷、業務、服務部門所負責KPI都與這兩者有關，因此都特別努力，努力爭取公司IT部門的協助，希望能提供更妥善的系統，來輔助部門達成KPI。

然而IT部門的資源有限，無法同時支援三個部門的需求，因此召開了協調會議：

業務主管：「IT部門應該先投入資源協助打造銷售輔助工具，讓業務員的開發效率提升，我估計可以提升20%左右。」 行銷主管：「我覺得應該先幫我優化官網的SEO跟到達頁（landing page），提高原生流量比例，一來省錢、二來流量的品質也比較好，對業務開發會有直接的幫助。」 服務主管：「應該投入在改善客服系統上。只要能協助我們做新客戶的自動訊息推送，就有機會讓客戶更頻繁的食用我們的產品；如此一來，回購跟推薦都會增加，業績跟成本都會下降。」

三個人說的都對，看起來也都是站在公司角度思考；但你會發現，他們其實仍在捍衛自己的KPI，而非一起討論出哪個方案較佳，然後優先將資源讓給該部門。

當更上層的主管出面決定時，其中一個主管獲得資源，而其他兩位則難免心生怨懟；上級主管如果稍缺決斷力與領導力，這種問題就夠頭大了。

所以組織分工到底該怎麼分比較好？

其實類似的問題我在先前的文章中就提過了，可以參考〈當組織分工不再高效時，怎麼辦？〉一文。

不過本篇我再補充一下，從指標設計的角度思考。在前面的篇幅中，我曾提到生產部門的良率維持得很好，所以多數狀況下可以視為一個穩定狀態；因此，在日常管理時可以少花心思在上頭。

這代表什麼？

這意味著，當某些指標非常穩定時，將這些指標獨立成一個部門問題通常不大；因為變化小，所以跨部門間的溝通需求也會大幅降低，資源競爭問題通常也較小。

再來一個例子：若公司壟斷了十多個好通路，每個月的名單在數量與品質上已經維持半年以上，此時，將名單相關的指標切為一個部門獨立運作，問題基本上也不大。

從上面兩個案例中，我們可以發現一件事：如果有些指標表現非常穩定，將這些工作切出去成為獨立部門，基本上對整體的影響性不大；甚至可以讓這些人專注在相關指標上，超更高的標準邁進。

反之，若通路不穩定、流量也起伏很大，此時又單獨切出一個行銷部門，而不是讓行銷與業務工作交由同一個人進行決策，彼此的溝通就會非常頻繁；若各自又都被壓了KPI，那效率就會下降。

所以我建議，當面臨的環境多變、指標很難穩定下來的時候，不要做多餘的部門拆分與分工；盡可能讓組織單純、分工單純，直到部分指標較為穩定時，才考慮拆分部門與進行分工。

本文很長，但我試著從另一個角度來跟大家分享指標管理的觀念，最後再複習一下我們都學了什麼：

1. 領先指標、落後指標與指標脈絡
2. 透過三個自我提問來思考指標管理的問題
3. 簡化管理的四種方法
4. 指標與組織分工間的考量點

很硬的一篇文章，希望對大家有所幫助。