企業創造人才資本價值 啟動HR 3.0策略人資轉型勢在必行

企業品牌是企業競爭優勢的基石，企業品牌決定了員工在企業中的工作滿意度、敬業度和組織承諾，進而影響企業產品和服務的品質，因此企業想要滿足外部顧客的期望，首先就必須滿足內部顧客（關鍵人才）的需求。

知名企業管理顧問公司惠悅在全球「卓越企業雇主調查」中指出，被評選為卓越雇主的企業3年整體股東投報率是108%，相較一般雇主的企業投報率66%，卓越雇主的經營績效表現是一般雇主的近2倍，由此可見，企業品牌正是提升企業整體競爭優勢的一大重點。

要建立優秀的企業品牌，其最根本的靈魂核心──企業文化，足以影響組織從上到下、由內至外，包含員工的向心力與投入度、企業內部溝通的成熟度、法規遵循以及顧客的滿意度，企業文化正是人力資源管理的重要策略環節之一。

中華人事主管協會特別在新的一年初期邀請到堪稱台灣最會併購的科技集團——佳世達，來分享他們是如何透過聯合艦隊模式成功轉型，在進行M&A投資後，找出快速且有效與新成員對接的模式，使雙邊能取得妥善資源並持續挖掘新成長動能。

首先由佳世達科技 林旺賜人資長以宏觀的角度，介紹他們如何在企業的四大方向：優化現有事業經營、快速擴大醫療事業、加速解決方案開發與佈局網通事業下，發展出相對應的HR三大策略，分別為優化現有運作模式、數位轉型的加速推動與聯合艦隊的戰略訂定，並實際以卓越的目標設定、創新的方法應用與活絡的資源開放手法來實際執行。

在這樣的模式下，林人資長認為身為HR必須跳脫1.0的傳統人事行政、2.0的人力資源管理定位，而是得進化至3.0的人才資本價值創造，才能扮演著連結組織與人才重新配置與文化融合的重要橋樑角色，且必須依據組織策略規劃，為公司進行精確的人才梯隊規劃與建置人才培訓機制，備妥未來人才，調整組織架構及激勵制度。

接著由子公司聚碩科技的人資處長楊碩祐，以子公司的狀況來闡述在聯合艦隊的策略中，HR如何透過六大對接項目成功將集團的營運策略方式落實於子公司之中。這六大項目包含：

而在管理職能的模型建置上，楊處長說明，佳世達是以三大核心管理職能：前瞻領導、人際領導與專業領導，為不同層級的模型進行比例權重的分配，例如基層人員主要以專業領導佔比最重，其次是人際，再來才是前瞻；中階主管則以人際居首；高階主管則是以前瞻領導的佔比為最重，打造出也能通用於分公司的管理職能模型。

再來由子公司友通資訊的 行政管理資深處長 李明倫處長，分享在進行完併購(M&A)後，如何從公司的根基——HR開始進行轉型。李處長認為，首先從打造企業文化做起，雙方都必須抱持尊重、同理、引導且要共同看見未來的態度進行溝通。他更提出了在友通打造新企業文化時的四大步驟，分別為訪談精煉、架構設計、推廣形塑和參與融入。

前期透過深度訪談，了解過往友通既有的優良傳統與未來待加強改善之處；再根據前述精粹後的訪談重點，發展出適合友通及符合與集團願景和價值觀的架構設計；並設計出宣傳價值觀的圖像資訊，藉由不停促進員工參與和宣傳企業文化相關的活動，加深強化同仁對於企業文化與價值觀的認知印象。

最後，李處長也談到如何將HR商業成功模式複製到集團內其他分公司，他認為，首要必須將人才價值從「成本」的概念提升至「資本」的理念，在HR四大流程「選育用留」中，原先以遇缺才進行遞補作業，必須改為平常就主動優化、儲備人才；傳統訓練僅安排一視同仁的一般培訓課程，則要優化為以儲備人才庫為宗旨，依照員工個人發展規劃(IDP)進行培訓課程設計。

用人的狀況也必須擺脫過往「以不變應萬變」的想法，適度地進行人崗匹配檢核與定期職務輪調，增加人才視野與經驗的廣度；最後在留才的部分，以前往往都會想「以錢留人」，卻忽略人才的長期留任意願往往也與企業文化和個人發展機會息息相關，當HR能夠將前面四大流程做思維上的轉換，也才能夠啟動內部良善的工作循環──讓員工樂在工作，成就自己的同時也能回饋至公司成長績效。

中華人事主管協會林由敏表示，在數位浪潮推動產業快速轉型的局勢下，人資人員已不能再將自己定位在過往傳統既定的職務印象，除了必須根據時下趨勢轉換思維之外，也需要建立起和數位科技接軌的職務能力，如大數據思維、數位資訊運用能力、數據分析策略知能與商業智慧，以提升人資職務的核心價值，並與與企業管理者能以共同的語言溝通，創造更符合企業商業模式的人力資源策略，為企業洞察並佈局未來關鍵人才，讓企業在高競爭的數位時代中站穩腳步、開創優異的商業模式。

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