企業文化落地關鍵，在於領導者的承諾與堅持

看到有朋友討論企業文化怎麼落地？說真的，除了穩扎穩打我想不到其他辦法。

今天先不談人資經驗，跟大家分享我9年前的第一份工作：安置機構社工師。

剛畢業的時候我是在青少年安置機構工作，而我主要服務的對象相當特殊，大多是被少年法院裁定安置的孩子。通常會被法院裁定，在家庭、社會心理及行為上都有一定的複雜度需要處理、無法讓他們返家，但法官又不想讓孩子進感化教育，所以會先嘗試安置，希望孩子能夠改變。

從最近台灣對於安置機構爆發的新聞就可得知，安置機構的輔導複雜度之高、時不時有不當懲處、霸凌等事件，輕則剝奪孩子的就學權、社會權。也因為孩子是24小時安置，所以要照顧的方方面面有許多。

當時因為主管懸缺，我被指派爲主任助理兼管行政，由於想要真正營造溫暖文化，讓孩子能夠在這裡學習成長，所以我訂出了服務願景：「以優勢觀點與復原力培育為服務取向，並酌以正向行為改變策略，取代權控式行為制約所強調的懲罰」。

願景訂下來很簡單，但真正要實施很困難，因為過去大家習以為常就認為他們就是被關、被懲罰，並極少機構敢冒風險這樣做，尤其我安置的對象更是別人不收的燙手山芋。

但為了營造溫暖的文化，我們必須進行。從個案的面向，長期安置的個案我一律協助媒合就學，除非跑遍了各校都沒有人要收。然後引入心理諮商、團體輔導、協助就醫、證照考試以及夏令營等各項戶外活動資源。我則不定期跟個案、家庭會談評估復原狀況。

從工作人員的面向，辦理教育訓練工作坊例如家族治療（這也是我開始接觸薩提爾的契機），讓生輔老師具備優勢觀點、復原力的知能。每天交接班的時候一起討論處遇措施。

說個題外話，在那四年的工作中，我曾經對個案發過1次還2次脾氣，但我自己是倡導正向行為改變策略，所以當下很不好意思的去跟個案道歉。

那時我的工作地點到台南市的高中職，開車單趟大約都是40分鐘以上。但只要孩子在學校發生適應問題，我一定不容辭的跑，提供老師資源。

但其實這樣的願景不是每個人都支持。曾有另一位新進主管非常不贊同我的作法，認為他們就是來接受懲罰的，所以只要孩子做錯就是威脅跟懲罰。

他們常批評我「他們就是來關的，對他們這麼好幹嘛」、「你太寵個案了是要把他們寵上天嗎？」不僅如此，因為該名員工的位階跟我平行，所以在行政上開始刁難我，例如我要發的公文找逗點符號毛病，要辦理的活動計畫書則是不斷退件要我重改。

或是發動不配合，只要跟他支持的人輪班，我下的個案處遇就是消極不配合，故意挑起個案情緒。下班時討論要怎麼對付我、與我下相反的處遇。

但我選擇不與他對立，把精力放在陪伴個案跟連結資源。因為我對他的輔導能力到哪裡也有底，就看他的泡泡什麼時候要破。

說真的跟他工作的那段時間非常痛苦，不是他的刁難，而是因為我們想要營造的文化跟願景都沒法實現，接著個案不相信我們所講的政策與規定，氛圍越來越對立，當然個案外顯行為就會增加，整個機構變得相當亂，不再是溫暖文化。

輔導就是這樣，當氣氛不對的時候，個案就會開始出事情。

幸好仍然有幾個抱持相同信念的夥伴一起堅持下去，把自己的個案穩定下來。後來那位主管他的個案連續出了重大事件，老闆也逐漸發現他的管理方式不合適，他知道自己也不適合輔導這類型個案便自請離職。

在他走後，少了言語的挑撥，有位同仁看到個案實質的變化，便對我們很抱歉，轉向支持我們的作法，甚至付出的比我們多。當時我們受到很多地方法院少年法庭的肯定，最北收到基隆、最東收到台東法院的個案。歸功整個團隊的努力跟辛苦建立起來的復原文化，當時南部法院或家防遇到很棘手的個案，大多都先會請我們幫忙評估。

從安置輔導經驗中，我體會到與我們工作的是真實的生命，所謂的願景跟文化，重要的不是你的行銷文宣、標案的時候怎麼介紹、法官參訪的時候怎麼機構簡介、發新聞稿、也不在那幾次團康戶外活動帶孩子出去玩，而是讓別人真真切切的感受到你真的是認真的、是很努力在守護你珍視的價值。

做一套說一套遲早會破，但你如果是堅持對的信念失敗沒關係，因為那只是暫時的，對的信念會成為下次站起的底蘊。

行銷不是訊息的傳播與接收的形式，而是通過一個管道讓這些意義與你想要傳達的對象建立關係。當你通過幾次檢驗後，那麼他們也就願意重視你重視的事物。

這樣對形塑願景及文化的信念，我也相同的帶到印尼、帶到後來的工作裡去實踐。

我想，領導者要從以身作則、從說到做到開始，想要營造企業文化要從你的承諾開始，還有你願意花多少力氣去堅持這些價值。

人資或者行銷公司、僅僅是扮演催化劑的角色，透過對人的專業、對關係的專業、對行銷的專業去放大你的影響力，但絕對不是憑空塑造出根本不存在的氛圍。

除了穩扎穩打我想不到其他辦法

最後，如果員工能夠感同深受，那還有落不落地的問題嗎？

如果領導者什麼都沒做，那也不用思考怎麼落地的問題了，根本不會落地。