打造WeMo的企業護城河－以「平台思維」為主軸，逐步強化核心競爭力
終於來到本系列最後的策略篇章。
透過先前的文章《打造WeMo的企業護城河－從「即時機車租賃平台」發展到「智慧移動顧問」》，我們重新檢視WeMo的現狀與整個產業的前景發展後，最終提出新的願景方向：
透過以租代買的多維度數據，滿足2B需求，最終達到智慧城市、綠色交通、移動產業顧問的遠景使命。
在上述的描述下，WeMo的長期目標是成為智慧移動顧問。
接下來該如何打造企業護城河，才能讓WeMo從「即時機車租賃平台」發展到「智慧移動顧問」？我們的策略很簡單，就是
將平台思維運用至極致。
在平台思維下，核心營運方針就是持續開源2C以及拓展2B。目標仍是維持WeMo的品牌精神：
降低私有載具購買，釋放更多城市空間。
最終顛覆「移動產業」，創造台灣更美好的未來藍圖。
在以「智慧移動顧問」為長期願景的前提下，平台思維帶來的商業模式轉換，讓WeMo必須供需兩面一把抓，最終達到
租車時滿足2C的需求，還車時滿足2B的要求。
其中可以衡量供需兩端的KPI分別是
客戶終生價值（B2C）與機車終生價值（B2B）。
尤其是機車做為2B與2C的共同載體，是WeMo重要的生財工具，該如何整合雙方需求來提升整體綜效，則是未來WeMo重要的課題。
該如何提高每台機車所帶來的終身價值（資產利用率/周轉率）？
將策略規劃的大前提都假設完後，接續先前文章對於打造WeMo護城河的結論，本篇將接著根據各階段的供應端、平台端與需求端做說明。
以傳統的機車租賃業為起點，WeMo未來至少還需要三個打造企業護城河的階段才可能到達「智慧移動顧問」的遠程目標：
階段零－傳統機車租賃
在WeMo進入機車租賃市場之前，各縣市就已經有許多各自獨立經營的實體機車出租行，租車行提供的機車來源較難追溯。而消費者通常會選擇租車的原因不外乎就是觀光旅遊需求，或是臨時性的用車需求。
雖然WeMo不落在該階段，但WeMo在成立之初，基本上各縣市的機車租賃行為大多是上述的供需模式。
階段一－即時機車租賃平台B2C
供應端：Candy 3.0 (光陽)、WeMo Sentinel Box、WeMo Nexus。
平台端：即時機車租賃平台App WeMo Scooter。
需求端：觀光旅遊需求、臨時用車需求、生活通勤代步。
與過往傳統租車行最大的差異就在於WeMo投放的機車都是光陽的Candy 3.0，熟悉機車操作的學習成本低。且核心技術都是由公司內部的技術團隊開發，本身掌握一定程度的技術Know-How。
重點是租金較傳統機車行便宜，短程的租賃價格與大眾運輸相當，因此可以把WeMo當作長期通勤代步的移動手段，24小時即時租車解決消費者半夜無法租還車的痛點。
階段二－發展從「行」延伸出去的服務
供應端：跨界合作(2C)、平台數據提供(2B)。
平台端：App WeMo Scooter新增WeMo Life功能。
需求端：串連生活大小事（2C）、開始拓展2B業務。
目前的WeMo正處於從階段一邁向階段二的過渡期，除了2C的經營外，平台思維也在階段二要開始加入進來。
為了吸引用戶更常使用WeMo的平台服務並產生依賴，開始發展「行」之外的生活服務替平台加值，因此必須引進外界的資源來搭建WeMo的「生態系」，透過異界合作與跨界行銷，以滿足消費者更多的生活體驗。
為培養2B的數據應用業務，可以先從小型專案開始累積經驗。（延伸閱讀：【5G 世代】車聯網衝刺智慧城市的關鍵）
階段三－機車租用者變成數據供應者
供應端：機車租用者提供移動數據、感測器數據以及機車本身數據。
平台端：移動數據提供（WeMo Sentinel Box、WeMo Nexus）。
需求端：數據分析與應用、不同維度數據交叉分析、持續拓展2B業務。
如之前文章所提，在原先的商業模式下，機車租用者同時為客戶與用戶，但隨著2C的租用數量達到一定規模，且機車能收集到的維度資料也逐漸豐富，這時候機車的租用者反而變成數據供應者（用戶），而對移動數據有需求的公家機關或是企業組織，變成我們的最終客戶，營收也將從單一來源別變成兩種來源相互平衡。
在這個階段，2C達到一定程度的規模，資料量及維度能達到一定程度的規模，且還能透過異界合作與跨界行銷的數據資料與經驗，轉換成2B業務的資源；2B方面也可以開始挑戰中大型的專案，並結合行以外的生活數據與移動數據進行交叉比對，以獲得更多的洞察與商業價值。
隨著考量的變數更多，WeMo Sentinel Box與WeMo Nexus的技術也與之疊代與精進，甚至有機會開啟販售移動解決方案的服務。
階段四－成為「智慧移動顧問」
供應端：生活數據、感知器數據、產官學數據、私人機車數據。
平台端：提供智慧移動顧問服務。
需求端：產品評價（廣告、置入性行銷）、商業洞察、產業脈動、新市場的評估、新商業模式的評估。
隨著累積的顧問經驗越來越多，2B的業務反而成為公司主要營收來源。除了WeMo平台本身所獲得的生活數據以外，透過2C的跨界合作以及2B的數據應用，手上擁有的數據種類也趨加完善。
最終WeMo手邊將擁有產、官、學、民2B與2C的各種多元數據，加以將數據做整合與應用，可以用來當作商業洞察以及了解目前的產業脈動。甚至可以提供想進入台灣經營「移動方案」、「智慧城市」、「綠色交通」等產業的國外企業當作商業可行性評估報告，以及海外企業進入台灣的商業模式可行性評估。
策略規劃結論
透過3C策略的評估，我們初略了解WeMo的現況以及產業定位。
接著思考未來可能的環境與產業趨勢，結合WeMo的現狀並重新檢視與勾勒企業願景，並提出「智慧移動顧問」的遠程目標。
然後以企業願景與遠程目標為準繩，透過「平台思維」進行策略思考與規劃，WeMo的發展從「及時機車租賃平台」到「智慧移動顧問」共需要打造三個階段的護城河才能達到。
依此擬定核心營運方針 — 透過自身核心競爭力，從產、官、學、民四個面向開源2C與拓展2B，一手包辦供需兩方的需求。為此，發想出機車終生價值的概念，就是為了讓機車效用最大化。
隨著核心競爭力的積累，企業護城河的範圍也逐漸擴大，十年的「智慧移動顧問」養成計畫將付諸實現，以「降低私有載具購買，釋放更多城市空間」的企業願景也將透過的「智慧移動顧問」的方式重塑台灣移動產業的樣貌。
結語
原本預計闡述WeMo策略規劃系列的文章，只需要花到四到五個篇幅，想不到最後因為闡述的太詳細，最終用了一篇開頭、三篇3C策略、三篇策略規劃，共七篇文章才做完收尾。
若以一篇文章大概三千字來看（基本上應該都會超過），總共也是寫了至少兩萬字的字數阿！
總而言之，總算又完成了一個系列，這陣子為了喚醒去年的記憶，又不知道死了多少腦細胞。
如果喜歡策略規劃系列的讀者，也請不吝給予掌聲！！
另外，因為超怕長篇文章且前後有連貫，若有讓人看不懂或是邏輯混亂的內容，可能會嚴重影響閱讀體驗與閱讀的舒適度。因此有認真看完整個系列的讀者，請麻煩盡可能提供「任何」寫作上的反饋！以利未來筆者進行下個系列文章的時候可以對內容、排版、用詞遣字多做點注意與調整。
文章的最後，在這做個預告，針對WeMo策略規劃系列，還會加發一篇延伸思考案例，主要是作為補充資料，供WeMo借鏡其他產業的營運模式用，與系列本傳關聯性不大，也沒有上下文連貫的負擔，到時候有興趣的讀者可以當輕鬆小品看看。
若對本篇文章或WeMo系列文章有不同的觀點與看法，也歡迎各位看官與相關業者不吝分享指教，謝謝。
有緣人，我們下篇文章見。
參考資料
延伸閱讀－WeMo策略分析
- WeMo的「3C策略分析」主題系列文章－前導篇
- WeMo的3C策略－競爭者篇：用五力分析找出誰是主要競爭者
- WeMo的3C策略－公司篇：透過商業模式九宮格整理WeMo的商業模式
- WeMO的3C策略－客戶篇：透過4P行銷組合與GoShare、iRent做差異比較
- 打造WeMo的企業護城河－從「即時機車租賃平台」發展到「智慧移動顧問」
- 打造WeMo的企業護城河－該如何提高「客戶終生價值」與「機車終生價值」？
延伸閱讀－機車產業相關數據
- 台灣機車產業的未來趨勢：電動機車、市場飽和與國際化
- 數據維度何其多：台灣機車產業該持續關注的幾項關鍵數據指標
- 假如新竹縣市合併，對台灣機車市場版圖有什麼影響？
- 各縣市的人口、持照人數與掛牌數之間的關聯探討
- 每年機車新車掛牌數量最高與最低的月份出現次數
- 看不出機車掛牌數與人口數據間的直接關聯，卻與持照人數有明顯正相關
- 台灣近八年機車車齡分佈變化
- 近三年各縣市「燃油」與「電能」新掛牌數的市場變化與趨勢
- 從品牌角度看近三年台灣機車市場新增掛牌數的趨勢變化
- 從新增掛牌數看近九年台灣機車市場變化
- 從機車品牌角度看近三年台灣機車市場變化
- 台灣近八年來的燃油機車與電動機車市場變化
- 台灣近三十年來的機車市場變化
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