如果現在你就是總經理 @ 換你當家作主，決定公司生死，你行嗎？

在業界多年下來，總會從報章媒體或實務界上耳聞到、觀察到、體悟到各種形形色色的企業經營問題，面對這些經營問題我們是否曾經換位思考過？當有一天你是公司最重要的決策者時，能覺察本身的管理意識是否足夠，面對各式各樣的問題時，也能明智冷靜地做出最適當的決策？亦或是其實也會犯下同樣的錯，甚至捅出更糟糕的結果？總經理等經營者最大的任務是什麼？「讓公司持續下去！」本書透過模擬體驗經營一家經營超過30年的糖果製作家族企業的角度出發，當這家企業的總經理面臨來自20封郵件的決策情境時，你會從何種思考角度去做出最適當的決策，讓公司得以在日趨激烈的競爭環境中繼續生存並獲利？ 透過經營管理意識俯瞰問題，經營思考就會跟著成長，小編將這20種情境與因應思考點綜整如下：

 「領導人在做出公司重大決策之前，能否意識到所獲資訊是否相對充足，所聽聞的事情是根據事實還是臆測判斷？」

(一)情境：常務董事報告，因總經理之前巡視青森工廠時發現廠內一樓廁所內有兼職人員抽菸，總經理震怒後要求總務部關閉一樓廁所，但關閉後接獲員工供換代表反映現在廠區的員工都必須到二樓上廁所，非常不方便；且員工300人只有一件廁所可用。

思考點：

• 公司權責單位依據領導人的話去貫徹執行，卻引發諸多民怨的狀況，是很多公司常會遇到的問題之一，權責單位應思考領導人的決策(尤其在情緒上)主要是為了解決什麼問題？這個決策是否能真的解決問題，或是原本問題不但沒解決卻衍生出更大的問題？當所有部屬對於領導人的任何決定，都選擇了使命必達(奉行老闆永遠是對的)或選擇當透明人(老闆要求的，無論對錯或是否認同，就一五一十的交代下去)，那對公司來說，會是個可怕的災難，因為最後部屬會沒有人敢講真話或組織失去思考能力，而領導人的眼界慢慢會無法轉動世界。
• 釐清真正的根本問題並對症下藥，並透過不讓問題發生的制度建立，會比領導人的話更有力量。

(二)情境：營業部長每周用向總經理報告營業狀況、經費管理與其他報告事項，但報告內容僅報喜不報憂或僅針對局部的比較(如營收5302萬元比上周成長80萬元，但獲利卻隱匿不報)。

思考點：

• 領導人要培養資訊解讀力，並建立歡迎報告壞消息的風氣，避免員工選擇隱善揚惡下對公司反而會是個大災難。
• 決定定點觀測的檢測點，亦即報告應界定清楚所需的重要呈現資訊與數據。

(三)情境：常務董事提出明年度公司的經營方針「推進公司內部全球化應做的改革」，並提議此方案一旦通過，請盡速印製公司內部宣傳海報、職員名片及相關標語，請指教。

思考點：

• 公司的經營方針應成立於願景與經營理念之上，因願景和經營理念是企業存在的意義，不能模糊不清。
• 經營方針是領導人做最後決定的重要業務。

(四)情境：糖果公司營業課長基於擴張市場，提出公司進入成長可期的烤肉業界外食市場的新開發事業企畫書，並附上簡易的資金與收支規劃。

思考點：

• 公司的經營，應思考「資源應該集中哪些地方」(聚焦，畢竟公司的資源始終有限)，並評估新事業與本業能否產生加乘效果。
• 事業的多角化經營是有其邏輯的，而非天馬行空。

(五)情境：商品開發部有鑑於第二季推出的夏季新商品企劃實績目標達成率僅65%(低於去年的68%)，新提案秋季新糖果口味的商品企畫書，提議製作並販賣蘇打口味的糖果，同時定位將此產品為價格壓得比過去商品低10%的劃時代商品，以及5萬盒銷售目標。

思考點：

• 新產品定位及銷售前要做的是應檢查上次的新產品為何銷售不振？如果不能明確知道商品開發過程或銷售環節、商品定位中哪個環節出問題，將可能重蹈覆轍。
• 沒有策略的商品(如無市場評估、4P定位、故事包裝、販賣目標數字邏輯等)，易形成因產品開發而產品開發，製造它則形同浪費。

(六)情境：常務董事接到製造部經理回報說，製造營業佔比最大的主力糖果生產線上，兩周前可能有工作人員的塑膠手套掉落混入製品當中，且之後曾實施調查，在一周前有數名顧客傳來抱怨說有雜物混入商品。因此要請總經理下決定是否應緊急回收流通在外的90萬袋商品。

思考點：

• 領導人在做出公司重大決策之前，能否意識到所獲資訊是否相對充足，所聽聞的事情是根據事實還是臆測判斷？應迅速的要求更明確的說明與原因調查，在資訊明顯不足的階段下做出緊急回收並致歉是存在風險的。倘若屬實，應請相關單位計算出回收預計的直接與間接損失，依據相關數據做出判斷，以將損失控制在最小程度。
• 公司後續如何處理並要求改進，當公司發生與標準作業程序不符的問題時，應思考公司的經營方針與理念是否深入內部基層，譬如食品最重視的食用安全、物流最重視的快速交貨終還能確保人員的安全。小看風險，風險就會變成重大危險。

(七)情境：員工在內部Portal爆料，總經理闖紅燈且違反三樓以上方可乘坐電梯之內部省電運動的內部規範。

思考點：

• 公司的風氣，有如鏡子一般反應領導人的行為。領導人即使做錯事，仍該勇於認錯並嚴以律己。
• 如果產生當上領導人，什麼都可以做的想法，其實明顯缺乏經營者的自覺。領導人的一言一行都會成為公司內部的準繩依據，不得不慎。

(八)情境：總務部每月發送顧客評價給總經理，內容包含提供簡易的消費者滿意度調查統計結果、顧客回饋統整、期待什麼口味的糖果及公司各相關部門的回應。

思考點：

• 觀察數據無法呈現的東西，釐清公司真正的目標客戶是誰，這些目標客戶有什麼樣的期待與需求？當目標不明，分析便失去意義。
• 積極思考公司哪些事情不應該做？各部門哪些單位不應該做？
• 做對的事情比把事情做對更重要。

(九)情境：總務課長發信提及，他自從出差回來後，工作地方的擺設都變了，且連他原本的辦公桌也不見了，他應前往哪裡辦公才好？聽說是總經理指示，請問是怎麼一回事？

思考點：

• 公司應思考如何建立運作及溝通順暢的組織，避免因資訊不對稱或溝通方式問題造成不必要的紛爭與誤會，形成內耗。
• 領導人說出口的話具有十倍的威力，該道歉的時候就應道歉，能屈能伸。
• 領導人心中要長存一個念頭：看不到的地方也有很多貢獻者的存在。適時走入現場、走入基層、走入現實。

(十)情境：常務董事因應公司之前向員工徵求改善公司經營的點子，提及上個月總經理同樣也做了點子的募集，雖然進行若干計畫，但都無疾而終。但本月還是回報這個月呈上來的新點子，如減少垃圾專案等。

思考點：

• 不論是什麼樣的點子或建議，公司都得先創造易於提出的環境。創新是很多公司常見的企業文化之一，但公司是否有營造鼓勵創新文化產生的行為與做法，還是淪於口號？永遠別忘了細節裡的競爭力。
• 創意與創新要與工作結合，不要因創新而創新。
• 公司的執行力與堅持是營造創新環境的關鍵。

(十一)情境：人事課長回報目前的離職統計，今年同期的累積離職人數是去年的六倍，同時透漏自身的離職意願。

思考點：

• 不是追逃走的鳥，而是趕緊修理鳥籠；若水瓶底端有破洞，即使再怎麼努力裝水(不斷招募)，始終裝不滿(異常的離職率)。
• 當領導人看到現象，要去理解背後的根本問題為何。
• 領導人是創造公司雇主品牌最重要的關鍵人物。

(十二)情境：總務部針對公司內部效率化專案的執行成果回報，成功削減製造部門與製造相關之人事費用的35%，但卻避重就輕數值報告中不良發生率差異(0.2%目標值與3.5%的實際值)。

思考點：

• 所有的決策都必須意識到「目的為何？」，而非因改而改，因執行而執行。
• 削減經費不應是目的，結果為了削減經費卻導致了不良率的上升。
• 一視同仁的經費削減，是怠忽職守的作法。

(十三)情境：顧客諮詢室長提供一份吃了公司20年產品老顧客的信，該顧客反應前些日子打開一包產品時，20個糖果中有3個產品破了一半，過去沒有這樣的情況，擔心生產方式做了改變。因此，顧客諮詢室長期望總經理能回信給這位老顧客。

思考點：

• 公司不可一視同仁地看待所有顧客，亦即無法區分常客或新客，畢竟沒有常客的公司，無法持續經營。
• 會反映真實問題的顧客要懂得珍惜，否則顧客往往什麼都沒說就離開了。
• 領導人應著手調查釐清問題，改善可能因製程調整或追求效率化而造成不良率提升的狀況。惟此封信不應直接由領導人回應，建議授權負責客戶回饋的權責單位來處理。

(十四)情境：總務課列出並公告公司所有的會議時程表及參與對象，會議林林總總，包含了營業會議、每周經費管理會議、經理會議、產品管理會議、新產品開發會議、利益措施會議、新開拓事業會議、董事會議、課長議、生產措施會議、品管會議、資金會議、戰略會議、人才培養會議、協調會議等。惟所有的會議總經理與常務董事均須參加、經理與董事大部分會議亦要參加。

思考點：

• 領導人或高階主管常會把會議視為主要的日常工作，但會議不是目的，重點是要透過會議達成什麼目的或解決什麼問題，而召開這些會議是否真的有解決這些問題或達成預期目的。若無，就會衍生以會養會，議而不決的惡性循環。
• 會議應是雙向溝通，若是單向僅是宣導，若僅需傳達，透過電子郵件即可。
• 會議成本=與會人數x平均時薪 x 開會時間 x 3倍 若開會對象都是中高階主管，會議成本非常高昂，3倍是因忽略了勞動營收產值高於平均工資的機會成本。

(十五)情境：總務部長反映因某家糖果批發商遲未付款，加上為了支付去年新設立青森工廠最新設備和購買過剩的原料，這個月恐怕資金有短缺之虞。若依靠銀行融資的話，一方面過高的融資利息會加重額外開銷，也可能導致信用降低而影響新開拓事業的融資，因此是否可和原料供應商約好晚一周付款，而全體員工薪水的一半也延遲一周再發？

思考點：

• 確保公司的流動比率(=流動資產/流動負債)介於1.5至3間，維持健康的資金水位，避免業界常見公司發生資金周轉不靈的狀況以致出現營運危機或倒閉。
• 資金籌措不能只顧眼前的利益，應重視對員工及客戶的信用，當員工或客戶出現對公司的信用危機時，將使公司面臨更危險的處境與風暴。

(十六)情境：某知名電信業者提供總經理可將公司通訊費用大幅優惠的建議與做法，想要跟總經理約時間拜訪？

思考點：

• 領導人有九成的工作是建立陣形，就好比率兵打仗的將軍，組織因授權而活化。
• 領導人應思考哪些任務該由什麼單位來處理與判斷，並建立授權層級，而非大小事情都自己來。
• 領導人干涉太多，將容易使組織不再思考(因領導人說了算)。

(十七)情境：公司東日本營業所的業務因出差因素，寄信邀請總經理參加該業務與公司管理課員工的結婚典禮。

思考點：

• 公司製造的不只是產品或服務，公司建立的文化是什麼？別忘了，公司的文化與氛圍都是由領導人想法與作法所直接或間接創造出來的。
• 值得領導人去做的，不是單純利益考量。

(十八)情境：常務董事報告本期的財務預測，營業額相較去年成長10%，經常利益相較去年衰退20%，作為本年最後階段的努力，營業部門提議是否可將以往從未降價的主力產品元祖蘋果糖減價20%，衝刺營業額？

思考點：

• 降價手法誰都會，關鍵是如何創造利潤。元祖蘋果糖為公司利潤貢獻的最大占比來源，若商品降價銷售，除了對公司利益結構造成影響外，消費者就容易把降價後的價格視為商品的價值。如此，單純的降價問題就會變成經營問題。
• 透過各種行銷或促銷提升營業額，營業費用也會增加。
• 公司應保有營業額與利潤間的平衡，僅重視營業額的公司將沒有未來。

(十九)情境：公司顧問針對公司的經費削減計畫提出建言，認為公司不應再每年投入100萬的經費給兒童福利機構。

思考點：

• 公司不是領導人的私人物品，而是社會性的存在，社會貢獻是公司存在的意義之一。
• 只有產品的被消費者認可，公司無法長遠存續。

(二十)情境：公司顧問向總經理提案，公司應評估與規模相較公司大數十倍的製菓公司進行業務合作，提高彼此的合作效果與生存之道。

思考點：

• 只著眼於公司內部，是無法研擬出經營策略的。
• 領導人應將公司存續做為最優先考量，為了持續生存並獲利，與其他競爭對手的策略聯盟與業務合作有時是必要的。

參考資料：鳥原隆志 (2016)，林錚顗譯，《現在你就是總經理：換你當家作主，決定公司生死，你行嗎？》。紅通通文化出版社。