[絕版經典] 不知該如何做好管理？實戰派管理大師明茲伯格解析管理者的角色、能力與做法-《經理人的一天》

你覺得「領導」跟「管理」是不一樣的概念嗎？你認為「管理」是一門可以學習的專業嗎？假如有人跟你說，「領導力」是一種迷思，「管理」不是一種專業，沒辦法學，只能靠自己從做中熟悉，你聽到這樣的論調，覺得他說得對嗎？

最近有習慣閱讀商管書的朋友應該有留意到《明茲伯格談高效團隊：7種發揮競爭力的組織設計》這本新書，但今天老查要介紹的他的另一本管理經典《經理人的一天》。

亨利明茲伯格是「管理角色學派」的大師，他是一位想法有點叛逆但有很有自己見解的管理學家。之所以說他「叛逆」，因為他對於很多廣被學界甚至是實務界認同的管理學說都有些批判的意見，甚至他的第一本書，1973 年發表的《管理工作的本質》還曾經被15 家出版社拒絕出版，因為他的論點相當獨創，非常不同於當時的主流思想。

「管理角色學派」大師 亨利明茲伯格

所謂的「管理角色學派」，是嘗試從管理者在工作的場域中分別扮演什麼樣的角色，從這樣的分析進而去發展出「要成功扮演這些角色，需要具備什麼樣的能力與該怎麼做。」，他的研究方法是：對管理者工作的特性、擔任的角色、工作目標及職務類型的劃分，及影響管理者工作的因素、如何提高管理者工作效率等重點問題，進行實地考察研究、觀察和記載，之後對管理者的工作內容進行分類、歸納，以及建議。所以是一個蠻實證主義、很實戰派的做法，這也是之所以明茲伯格在書裡常常會忍不住批判一些管理理論的原因，因為他覺得那會誤導讀者對管理產生不切實際的想像。

《經理人的一天》是2009年發表的，和明茲伯格的第一本著作《管理工作的本質》有一個共通點，都是透過貼身觀察經理人實際工作時的實況，藉此分析與歸納出「管理的真實情況到底是怎麼回事？」。《管理工作的本質》是觀察了五位高階經理人一週的工作，《經理人的一天》則是觀察29位各行各業，各種性質、不同規模組織的經理人，包括管理員工多達18萬人的大企業CEO、交響樂團指揮、加拿大皇家騎警隊隊長、醫院院長、公益組織領導人等等，希望不至於侷限在特定領域的管理者。

本書訪談各種類型的管理者

有關管理的三大迷思

在《經理人的一天》裡，明茲伯格先指出他認為傳統的管理理論有三項根深蒂固的迷思：

• 許多管理學家認為「領導」與「管理」是不同的概念，但明茲伯格認為那是神話了所謂的「領導力」，他認為實際上並不會有「只會管理不懂領導」或「很擅長領導但不會管理」』的情況，只會有「管理得宜」或「管理不當」，端看管理者是否能夠讓群體展現績效。
• 管理學家們不斷在提出所謂「管理的真理」「管理的科學」，但明茲伯格說：科學是能夠系統化的知識，可以重現與複製，但管理則是一門實務，必須透過經驗的累積，以及配合當下的背景與脈絡、因時因地制宜，這樣的能力沒辦法歸納出一套能放諸四海皆準，普遍運用的方法或特定的技術，不要說跨產業，甚至在同一家公司裡換個部門就可能同樣的作法就行不通了。
• 管理學家不斷推陳出新理論，論點是「這是一個巨變的時代」，但明茲伯格認為那只是因為我們習慣注意有改變的事物，但大多數的事是一成不變的，甚至有些改變也只是影響既有效應的程度而已。像是過往經理人會受電話的干擾，現在的電子郵件或即時訊息的干擾只是加重了程度，但並不是全新的情境，所以管理不必焦慮於時代或流行的理論，好的管理方式是可以歷久彌新的。

卓越的管理需要具備三大要素

那麼，到底什麼是「好的管理」呢？明茲伯格認為管理結合了三大要素：分別是「巧思」、「技藝」、「科學」。可以用以下這張圖來呈現。

結合了「巧思」「技藝」「科學」，達到卓越管理

「巧思」可以激發靈感或是創見。這裡老查想舉個例子：如果有讀過《零規則》或《給力》的人應該有印象：Netflix 之所以把「人才密度極大化」視為是他們的原則，起因是在網路第一次泡沫化的時候，Netflix被迫裁掉了1/3的員工。但是執行長海斯汀留意到一個現象：為什麼整體的效率並沒有受到太大影響，而且士氣還變好了呢？

因為這樣讓海斯汀領悟到：把效率不好的員工裁撤掉，反而可以改善組織裡的溝通，因為效率不好的人在溝通上也是有問題的，甚至會劣幣驅逐良幣。所以Netflix才發展出「只找最好的人才加入」跟「不適任的人請離開」的原則，你可以說這就是一種由巧思發展有效管理方式的展現。因為很多企業都有大幅裁員的經驗，但是只有海斯汀發展出這樣獨特的經營原則。

而「技藝」扮演的角色則是讓經理人能夠觸類旁通，根據經驗舉一反三，我來舉另一個例子，雖然這個例子不純然是管理面的案例，只是要說明觀念：亞馬遜因為在經營電商的過程裡對於網站的穩定度要求很高，因為只要稍有當機或速度延遲代表的就是業績的流失，還有因為持續創新，需要能很快做系統功能的更替與調整但又不致於讓網站被影響，這些他們培養出的作法、經驗、能力，也就是「技藝」，後來就發展出AWS 亞馬遜雲端運算服務，這就是深入的經驗可以發展出更多延伸機會的例子。

剛剛雖然明茲伯格說「管理不是一門科學」但是其中還是有「科學」的成分，必須要從經驗、已有的知識中建構出系統化的分析與架構，營造出規則與秩序。這部分除了從數據中發展洞見、達成目標管理之外，像是行為科學、體驗設計等等，都可運用科學面來增進管理成效。所以明茲伯格這麼說：「結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並且運用一些科學，你就會得到契合實務的管理。管理沒有最佳妙方，需要因地制宜。」

「管理」這項工作的特質—步調緊湊又零碎片斷

而很多人在聽到或想到「管理」的時候，腦子裡會浮現像是有條不紊、運籌帷幄、發號施令、胸有成竹的畫面，而如果你本身是個管理者，可能也會期待自己的工作像是這樣進行的，但是實際好像根本不是這麼一回事，甚至你會擔心是不是自己有什麼問題、做得不夠好。明茲伯格要告訴你，別擔心，其實前面描述的那個畫面根本是假象，管理不是那樣子的。

真正的管理，除了步調緊湊、零碎又斷斷續續之外，通常進行的活動像是討論、即時因應的決策都是很快速簡短的，而且非常「行動派」。根據他的觀察，很多高階經理人每天的眾多行動或活動的時間有一半以上的事情平均花的時間還不到 9分鐘。

所以身為一個管理者，必須要隨時準備好調整情緒去面對不同的狀況，以及敏銳的判斷每件事所花費時間的機會成本，藉以調整優先順序和輕重緩急。思考自己「能做什麼」跟「該做什麼」。

非正式管道、超越上下層級的溝通與關係

即便正式的報告、數據、資訊是組織裡必備且一定會提供給管理者的，甚至很多這類正式資訊的產出與提供就是管理者的職責之一。但是管理者也非常需要並且依賴各種非正式管道、口頭溝通的方式去取得與交流資訊，原因是即時，以及有可能預見接下來會發生的事態。

所以明茲伯格說「談話是領導者的技術」「管理者和其他員工不同的是，他們不是講完電話、開完會或收發電子郵件後就回頭繼續忙正事，這些聯繫工作就是管理者的正事。」，因此不要覺得老闆、主管整天好像不幹正事一直在喇賽，那就是他工作中重要的一環呢。

在這裡我想特別提醒：因為遠距工作。過往大家都在同一個地點工作時，會有很多「在走廊偶遇」「茶水間、午餐時的閒談」這類的非正式交流機會，也會是管理者和其他人收集與交流資訊的機會，但是在遠距工作之後就沒辦法這樣了，要如何補強非正式管道資訊的交流，也會是管理者要思考的新課題。

另外，說到「管理」，好像就是身為上司與下屬之間的關係，有些人會進一步想到「向上管理」。但是別忽略了管理者也必須與組織裡的其他單位，以及組織外的重要關係人像是供應商、客戶、合作夥伴、同業等維持關係與進行交流，以明茲伯格針對中高階經理人的研究，放在與屬下互動的時間不到50%，大部分是對外。

明茲伯格比喻，經理人就像沙漏的細細的「頸」一樣，從單位內外接收資訊或請求，經過篩選和吸收，再把資訊傳遞到另一端的其他人。

既非指揮，也不是木偶

彼得杜拉克曾經用「身兼作曲者的樂團指揮」來比喻管理者，而另一位學者卡爾森則認為管理者因為要持續因應來自部屬、同事、客戶、其他關係人的各種要求或待處理的狀況，比較像是木偶劇裡的戲偶，被其他人拉線控制。明茲伯格認為這兩種說法都不夠完整。

的確管理者有很多非簽不可的公文、不能不回的信件、一定要參加的會議、只有他才可以做的決策等等，但是管理者也有權力對於這些事物主動地做出安排與調整，明茲伯格覺得成功的管理者不是那些享有最多自由的人，而是最會善用有限自由的人。不僅克盡職責，還會創造職責。自己決定讓誰來拉線與怎麼拉線，以及從行動中得到最大的成果。

所以，管理者究竟在做什麼？

明茲伯格常常問管理者一個問題「你還記得你第一天成為管理者時發生什麼事？在做的事和前一天有什麼差別？」大多數的人都會露出有點茫然的表情，回答「好像沒有發生什麼太大的變化。假如你是一位管理者，你會怎麼回答這個問題呢？」

當然，身為管理者一定會需要做一些和之前不一樣的事，那麼如果要具體描繪出來，那會是怎麼樣的答案呢？明茲伯格在1973年的《管理工作的本質》有嘗試畫了一個圖：

但是在《經理人的一天》裡，他認為之前那張圖並沒有真正能讓人理解管理者的工作。所以他經過多年來十多次的修正，歸納出一個新的模型。

這個模型把管理者放在正中央，介於「他管轄的單位」、「組織內的其他單位」與「組織之外」三者之間，而他的管理活動可以分成三大類：借助資訊管理、透過人員進行，以及直接採取行動，構成了管理者進行的各項活動。

利用資訊來管理，指的是管理者處理資訊，以促成他人採取必要行動。具體一點說，就是運用資訊做到兩件事：溝通，和管控。透過溝通，可以讓接收到資訊的人判斷要採取什麼樣的行動，而管控則是透過設計出一套決策模型，讓資訊成為引發行動與產生結果的開端。

而以人來管理，則是更進一步的藉由讓他人行動，產生績效，管理者必須為團隊的績效負責。也因如此，很多人在談管理的時候會強調「領導力」。不過明茲伯格認為不需要太神話或放大「領導力」，他認為領導力主要展現在兩方面：激勵個人，跟培養個人。換句話說，是激發員工與生俱有的活力，充分發揮潛力。以及幫助員工自我成長。

能夠做到上述兩件事的方式，包括以身作則，以及把員工凝聚成互相合作的團隊，以及解決人與人之間的衝突。明茲伯格提醒管理者：不要以為組織圖怎麼畫，團隊就會自己凝聚。還有，要藉由打造和強化企業文化，幫助團隊塑造出決策模式。套一句另一本書《你的行為決定你是誰》裡的話「企業文化就是當老闆不在時，公司如何做出各式各樣的決定，就是員工每天用來解決問題的那套無形概念，以及他們私下的行為。」

管理者也可以直接採取行動，這裡指的不是管理者實際去做和部屬相同的工作，管理者的行動包含兩部分：主動管理專案，以及因應紛擾。管理者主動領導或加入專案的原因有很多：也許是為了自己的「學習」目的，有時候會是為了「示範」，更常見的理由是因為他們非常關切結果。而實際有管理過專案，有實務經驗的管理者，才不至於變成空談型的策略家。

另外，管理也是必須要因應變化的，無論是意料之外的事件發生，或是長久忽視的問題突然惡化、競爭對手出現…管理者都必須藉由行動因應。而且管理者的角色相當重要：因為管理者角色的權威、掌握的資訊與情報，以及能夠整合與補位。

剛剛前面談的是對內的部分，對外，管理者也必須運用資訊來溝通、影響，藉由人脈連結與重要的關係人進行聯繫，以及根據目標完成重要、必須的交涉，同樣可以在前面提到的圖上看到。再加上管理者對自己任務與角色的構思與排程，也就是決定「什麼時候、該做什麼」，就構成了明茲伯格心中完整的管理者工作範疇。

從上面這個模型可以發展成一個「管理者的角色列表」跟「必須具備的各項能力」：

但是明茲伯格強調，這些不同的角色與能力只是為了說明所以劃分開來，真實的情況裡這些角色與能力是需要融合運用的，所以重點是除了要熟悉這些能力，還必須依據動態發生的狀況，純熟的運用與切換，這也是之所以明茲伯格一直強調「管理」沒辦法教，只能靠自己從經驗中學習的原因。因為個別的能力可以教，但是靈活的運用就要靠經驗與體會，就像是「練功夫」，實戰經驗還是很重要的。

管理的風格

談到「管理風格」，可以歸納出非常多的面向，像是「改革創新 或 維持現況」「任務導向 或 人本導向」「有條理 或 雜亂無章」等等，或是依照管理者怎麼看待自己在組織裡的位置：是覺得自己在頂端、高高在上，還是是在核心、向外延伸。不同的描述方式好像都各有道理。

明茲伯格則是根據前面提到，管理的實務上結合了三項要素1. 「巧思（也就是遠見、創意）」2. 「技藝（也就是經驗、實務能力）」以及3. 「科學（也就是分析、系統化的實證）」，用這個架構來劃分出不同的管理風格。

假如一位管理者比較善於發揮巧思，那麼他的風格可以被稱為「洞見型」，比較偏直覺，有很多創意。而比較靠近技藝端的話，可以稱為「參與型」，因為管理者會親力親為、幫忙合作。而靠近「科學」這一端的則算是「理智型」：注重分析與深思熟慮。下面有一個簡單的測試，可以看看你自己比較偏向哪一種風格。

測測看自己的管理風格

但是凡事過猶不及，如果傾向太強烈，太注重巧思、技藝或科學的任一端，也會導致「管理失衡」：「洞見型」可能變成「自戀型」，刻意做作、故弄玄虛。「參與型」變成「枯燥型」--不願意嘗試沒做過的事。而「理智型」則會變成「算計型」--太重視數據、成效。如何拿捏界線與分寸，也是管理者必須學習的一門功課。

另外，若是缺少其中的某一項，也會造成不一樣的管理失衡：欠缺巧思，管理會因而缺乏活力。欠缺科學，管理會呈現雜亂無章。欠缺技藝，管理會因而缺乏連貫。所以有人說「管理需要通才」，必需均衡發展，面面俱到。

管理的各種難題

前面談到了「管理需要具備哪些能力」與「管理有那些不同的風格」，接下來要來討論的是「管理有哪些難題需要解決？」，明茲伯格認為，管理除了是一項沒有結束的工作—因為你沒辦法為管理設一個「結案」或「終點」的時間。管理也是一個持續充滿難題的工作，而且這些難題還會持續的、一而再再而三地出現，沒有完完全全解決的一天，聽起來蠻讓人沮喪的，是嗎？

《經理人的一天》把這些無法根絕的管理難題列舉，分類，可以分成以下五大類型：思考的難題、資訊的難題、人事的難題、行動的難題，以及終極難題，讓我們來看看分別是什麼？

思考的難題

在「思考的難題」裡，管理者要處理的主要是「事情很多、要求很急、時間很少、沒時間思考」的問題，你有沒有碰過你的上司跟你這麼說，甚至搞不好你也這樣跟別人說過「不需要做得太好，但是我後天一定要！生出來！」或者是「我會趕快先弄出來給你，先應急」之類的話。

上述有點像是程式開發者常說的「技術債」--先求有，但是長期來看會有問題。為了因應忙亂跟壓力，導致管理者的思考淺層化、零碎化，沒辦法妥善規劃、深思熟慮。

這樣的難題能徹底解嗎？看來很難，管理者只能嘗試讓自己心裡一直要有「設法創造出餘裕抽離眼前的短視忙亂，想長遠一點」「破除只有按部就班分析才能規劃的迷思，在動態過程裡調整與優化」以及「想辦法從分開各自獨立的事務裡拼湊組合成全局」等等的思維，不能放棄思考。

資訊的難題

而在這個難題裡，管理者面對的困難是：有時候管理者會和第一線的實務脫節、跨部門跨單位的現況、動態、認知缺乏即時、一致的資訊更新、內部與外部或者跨單位間欠缺連結的「接口」導致資訊不通，或者是資訊集中在管理者腦中未能透過授權等方式提供給負責的執行端，甚至是根本性的—缺乏管理所必須要有的即時、高品質的資訊。

這個難題也許用聖經裡的寓言來解釋就很清楚：上帝要讓人類建造「巴別塔」通望天際的計劃失敗，於是設法讓人類的語言分歧，導致無法溝通就可以了。而解決這個難題，就唯有在資訊的類型上、管道上、連結上、方式上，盡可能的補強連結與雙向互動，才有辦法減輕負面的效應。

人事的難題

組織是由人所建構而成的，但是人偏偏是最複雜跟難以掌控的，所以如何建立與維持秩序？以及在混亂發生時如何快速恢復正常？以及如何在創新需要的變革與秩序可能導致的僵化間取得平衡？甚至管理者自身也不免會混亂的情況下如何維持管理的有序？還有管理者過度自信或缺乏自信分別會導致的問題，這些當然也是管理上必然碰到的。

Intel 的創辦人，也是相當優秀的管理者安迪葛洛夫曾經這麼說「管理者在盡力維持周圍的秩序時，需要對失序維持更高的容忍力，必須在精神與情感上，準備好因應動盪，讓混沌叢生，然後掌控混沌。」聽起來很玄，對嗎？

我自己對於這句話的想像是有點像是在玩類似「俄羅斯方塊」這樣的電動，你不知道什麼形狀的方塊會掉下來，但是就是照著遊戲規則去移動、變向方塊，設法消掉一道一道的方塊，大概就是這樣的感覺吧。

行動的難題

另外，決策的把握程度與行動的速度要求之間的拿捏、什麼情況要謹慎什麼時候又要果斷該如何拿捏、不同行動的機會成本、行動過程中變化發生該如何因應，確定性與靈活性的平衡，甚至於對變化我們的解讀是否正確？這類的「打帶跑、邊跑邊瞄準、射擊」的問題也是層出不窮。

明茲伯格在這部分的建議是：既然外在的速度與變化我們不可控，行動也永遠沒有終點，那麼就是以我們可以安排的節奏，交替的以確定與變動的模式，持續的累積成果，以及以蠶食代替鯨吞。他引用一段話「精明的問題解決者，他們深知宇宙龐大，所以能從容地應付問題。」這感覺也很有禪意，我自己的體會是：反正沒有人有完美解法，也沒有人能做到最好，那麼好好去做，就是最好。

終極難題

最後明茲伯格提到，管理的「終極難題」會是，前面所有的難題同時發生，管理者該怎麼辦呢？他反而認為這樣的情境才是管理者磨鍊管理實務能力最好的機會，如何維持動態的平衡，如何取捨彼此衝突的方法，這既是管理者的考驗，也是最好的老師。他引用費茲傑羅的名言「想檢測一流的人才，就看他是否能抱持兩種相反的想法，依舊維持正常思考」，而管理者這樣思考的結果，就是屬於他的管理答案。

成就有效的管理

如何能成就有效的管理？明茲伯格說，他沒辦法提出一套理論或公式，他認為要培養管理者，不會是在課堂上，而是工作與實務中。課程固然可以給管理者一些啟發，但是必須藉由管理者自己或是和同事一起思考經驗，才能有所獲得。

他這麼說「如果你真的想了解管理，最好腳踏實地去體驗，親臨現場，如此一來，你可以從那裡「往上」探索那些抽象的管理概念」「管理是種非常務實、腳踏實地的活動，沒有什麼深刻的真理需要發掘，也沒有什麼隱藏的秘密可供揭露，重點是，管理需要輕鬆一點，更幽默、敏捷、機靈」「要成為成功的管理者，甚至是卓越的領導者，你不必是個完人，只需要有健全的情感、頭腦清楚就行了。」

明茲伯格說，他寫這本書不是為了強化對於管理既有的認知，或呼應那些沈悶的管理理論，而是為了開拓讀者的視野，讓大家開始細探與深思管理這件事，他並不想給讀者簡化的答案，或者讀完之後覺得茅塞頓開，而是希望讀者能夠進一步想像、思考、提出問題、設法驗證。因為管理是一個充滿矛盾、難題、神秘的工作，所有管理捷徑能夠保證的唯一結果是失敗，而不會是輕易的成功。我覺得他真的是一位誠實的管理學者。