思維增長日記11|主管如何掌握教練領導技巧

更新於 發佈於 閱讀時間約 2 分鐘

一、什麼是「教練領導」?

教練領導是我在某個線上課程看到的概念,意思是:
主管藉由提問同理指引,而不是下達命令和批判,來促進員工解決問題和協助其發展。
一個主管可以區分成三個角色,第一種是指令式,單純下命令,要求目標;第二種是教學式,給方法,手把手帶著做;第三種是教練式,不給方法,只提問題,讓員工自發找到答案。
看完資料,我覺得掌握教練領導最難的是提問和傾聽:
  1. 提問:難在如何問出對的問題,而非只是想知道最表層的問題,像是要問「最一開始為什麼想加入這個團隊」,而不是只有問「為什麼成果這麼差」。
  2. 傾聽:難在提問者是否真的想了解員工的心態,如果只是結果論,當然會聽不下員工的任何解釋,但這真的需要花時間。

二、為什麼需要教練領導

在看了一些案例資料,歸納有兩點,分別是由上而下的創新文化,和由下而上的員工心態:

(一)建立創新文化

在一些公司,員工上完創新的培訓,但之後的提案卻沒有辦法發揮出培訓的內容,往往又回歸企業的舊有框架內,一部分也是因為為了迎合主管的偏好。
而教練領導就是希望打破框架,用同理、新的眼光來接納不同的意見,並適當聆聽

(二)建立員工心態

有些員工工作的動力多半來自背後主管的推力,一旦跟主管處不好,或是被責備,這個推力就會讓他喪失對工作的動機。
教練領導希望讓員工找到自己的熱情,藉由不斷詢問「為什麼」,讓員工自己找答案,並點燃他真正的目標。

三、教練領導還包含哪些要素

接下來要說的教練領導公式,可能大多數人都接觸過、也知道,就是
提問、傾聽、同理、目標
提問員工他真正的問題是什麼,繼續追問,直到找出核心問題,接著傾聽他的困惑跟難題,試著同理他的困境,並協助他找出自己的方向與目標
即使我們都知道這些元素,但往往並沒有實際運用出來,俗話說換了位置換了腦袋,當上主管後也有可能就跳過這些步驟,開始執著於最後的 KPI。
當然還有不同種的教練風格,如下圖:
圖片來自:哈佛商業評論 — 教練領導學

四、教練領導的學習資源
最後整理一下自己在學教練領導的初期資源,其實 Google「教練領導」舊友一些基本文章可以看:
  1. 書:教練:價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
  2. 書:高績效教練:有效帶人、激發潛力的教練原理與實務
  3. 文章:教練領導學:釋放員工創新能量,並讓他們勇於任事

五、總結

這篇主要是期許自己,在未來能夠達到教練式主管的等級,並能掌握三大元素:提問題、看本質、用才能,讓團隊成長。
但現在還只是個員工 😂 所以就先儲備好這個知識,等需要用到就可以立即派上用場。
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最近在研究《航向成功企業的55種商業模式》這本書,其中提到一種商業模式是「刮鬍刀組」,通常是基本品(刮鬍刀)和附帶品(刀片)的搭配。基本品價格很低,或是免費贈送,而附帶品則必須長期購買來使用。書中提到這個商業邏輯也有另一個名稱「釣鉤與誘餌」,重點在降低購買基本品的門檻。
傻瓜指數是邏輯思維創辦人羅振宇在《怎樣成為上進的人》演講提到的概念,指的是「你認為多久之前的自己是傻瓜」,或者說心裡有「那時候的自己怎麼這麼笨」的想法。如果覺得五年的自己很傻,那傻瓜指數就是五年;如果覺得一個月前的自己很傻,那就是一個月;這個指數越小越好,代表你的自我認知進步愈快。
這個是在《得到》商業洞察力聽到的概念,意思是可以讓自己不斷強化的閉環,劉潤老師有提到「增強迴路」在不同產業的名詞不太一樣,例如經濟學家叫「贏者通吃」,金融學家叫「複利效應」,科技公司叫「指數型增長」。
峰終定律意思是體驗過程能被記住的只有峰值及終值。「峰終體驗」的「峰」就像是在這個「顧客旅程地圖」中的上下高峰,比較像是一段過程,而「終」則是結束時的最後體驗,離開後還能回味無窮,峰終可能是正向的,也可能是極負面的。
現在在工作或生活的「覆盤」,指的是回顧當天或上週的各種情境,重新思考如果回到當下,自己會做什麼樣的自我修正,比較多人提倡的是「睡前覆盤」,意思是在睡前思考一整天的工作內容、生活狀態,思考哪邊可以改進,期許自己一天比一天更好。
這兩個詞是我在《劉潤.商業洞察力》第 26 講聽到的,散點思維是指思考很發散,例如討論過程中突然迸出一句「欸對了這樣能不能?」這種「單點式」、「偶然」、「突發」的思考就叫「散點思維」。公式思維則是透過完整的思考脈絡去推演結論。
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