《哈佛商學院》新科技導入是幫助還是傷害士氣?

2022/11/05閱讀時間約 4 分鐘
輔大管院整合管理課程的其中一堂個案討論,探討銀行是否需要進行組織變革,是該為了追求成長而採用新科技還是維持著以人為本的企業文化?答案從來不是簡單的二選一,組織變革與否、品牌是否要Rebranding、領導者的領導力都是很好的思考點,就讓我們一起抽絲剝繭吧。
新科技即將到來

關於組織變革(Organizational Change)

變革三步驟
Kurt Lewin 認為組織變革有三個步驟:現狀解凍(unfreezing),再推動(movement)新變革,最後再結凍(refreezing)。包含了結構、技術或人員的改變或調適。
通常人們會抗拒組織變革的原因有1.不確定性(uncertainty) 2.慣性(habit) 3.關心個人的損失(concern over personal loss) 4.變革不符組織的最佳利益(change is not in organization's best interests),而我們則認為「習慣」是其中最主要的原因。

關於品牌(Brand)

根據AMA(American Marketing Association)對品牌的定義,它是一種名稱、形象、設計或其總和,讓人能夠辨識與區分(Identify and Differentiate)於競品。我們可以用品牌權益(Brand equity)來判斷品牌價值,品牌權益就是品牌的淨資產價值。若品牌權益是正值,代表這個品牌是有價值的,反之則無價。
影響品牌權益的元素很多,包含品牌忠誠度(Brand Loyalty)、品牌知名度(Brand Awareness)、品牌聯想(Brand Association)及品牌形象(brand image)等。
品牌建立的過程要先求深再求廣,以口渴想喝東西時,我是否能快速直覺的想到某商品(例:古道梅子綠茶),當我跳過思考要喝水還是要喝含糖飲料,要喝含酒精還未含酒精等的問題時,古道梅子綠茶就達到它的「深度」了。而廣度則是擴大其應用場域,例如EPSON從早期的印表機到投影機,現在則進軍智慧手錶。

關於領導力(Leadership)

領導力是一門很有趣的學問,一派學者認為領導力是由多種特質綜合而成的,包含驅動他人、渴望領導、誠實與正直、自信、外向、聰穎、富工作智慧、自省。我們時常可以在面試過程中聽到面試者自述自己具有領導力特質,然而真的有這麼多的領導者嗎?沒有被領導的人,哪來的領導者?
而這門學派為人詬病的是認為領導力是天生的,無法靠後天的努力習得。與之相反的行動派則認為,領導力是可以學習的。又有另外一派認為是否具備領導力應該要考慮到組織所處的環境(P:政治;E:經濟;S:社會;T:科技)。

整合型科技接受模型(Unified Theory of Acceptance and Use of Technology)

最後回歸到我們的個案,要如何讓公司員工不去排斥新科技,促成組織變革?此模型認為一個人做出某種行為受到以下要素影響:
績效預期(Performance Expectancy):認為新科技對工作有所幫助。
努力預期(Effort Expectancy):學習新科技需付出的努力。
社會影響(Social Influence):受周圍群體的影響。
促進條件(Facilitating Conditions):組織對新科技使用的支援程度。
另外,這四個干擾變數會有間影響,即性別(gender)、年齡(age)、經驗(experience)和自願使用(voluntariness of use)。

結語

綜觀實務操作層面來看,了解個人面對改變時的心理因素及公司執行長發揮其領導力,以品牌、企業文化出發去做調整;而運用整合科技接受模型(UTAUT)來看,讓員工了解新科技是輔助不是取代,是支援不是壓力,營造公司的學習氛圍、勇於改變的特性,也讓員工清楚知道這是公司的長遠目標,兩者相輔相成,從有意願氛圍的公司開始測試,微小迭代,短時間的成果即可成為是否繼續變革的關鍵稻草。

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黃鼎詒
黃鼎詒
顯示生產者、4/6、二分人,在日本大阪流浪了一年,喜歡異文化的交流,現職公股基金會,從零開始食魚教育,分享自身的學習體驗、生活閱歷、散文創作; 社會企業練習生,相信「利他」才能創造「共好」。
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