國泰裁員 I 練出問題解決者「抗逆」

上月香港最大的一宗新聞，應該是國泰航空即時停辦旗下港龍航空整個品牌，並大幅裁員全球八千五百人，當中涉及五千三百名駐港員工；當中獲留任員工亦須於兩星期內，接受兩至四成的減薪及底薪永久封頂的條件，否則會被安排資遣；事件至今，有超過九成獲留任員工接受了新合約安排，同時國泰亦在早幾天宣佈，對旗下另一品牌香港快運(HK Express) 的機師及服務員作出類此安排。

被裁員工當中，有很多是從畢業之後就進國泰，年資超過十年，甚至是二、三十年，他們許多原本是打算在這個公司工作至退休的；當中也有兩夫婦同時被裁員的。大部分香港人對這個新聞感受很深，一則是因為裁員人數之巨，二則是因為國泰作為一家歷史悠久的本地龍頭企業在此刻有此安排，失業率本來已持續高企，待業人士固然擔心工作競爭更為激烈，就算是在職人士的也會憂慮，其他公司會紛紛仿傚而飯碗不保或被迫減薪。

從新聞中，受訪的國泰員工表示他們很多人其實不是第一次與公司共渡時艱，在2003年「沙士」疫情，以及2008年金融海嘯引致航班大幅減少，他們也有接受公司的特別安排，一起走過低谷的，所以他們一直相信這一次也像上兩次一樣挺得過去；在今次大半年停飛停薪期間，他們各自兼職如當外送員以維持生計，一直等待復飛，但事與願遺，最終成為棄子。

在裁員消息公布之後，很多國泰員工是極為震撼，國泰一向以工作穩定著稱，許多員是工都是一進去，都是工作至退休，因為這樣的例子確實太多，多到絕大部分員工，以為這種安穩是可以一直維持，自己也可以像前人一樣，安然直至退休。如今自己一直相信的事情一旦被摧毀，當中難受可想而知，新聞中有受訪國泰員工表示，很多同事跟他一樣，覺得自己是跟公司結了婚，現在卻突然「被離婚」了。可以留任的也不見得好過，新聞中另一個選擇留任的員工則表示，在新合約下的收入是他九年前的水平，而且以後不會獲得加薪，因為生計他選擇了接受，而且亦不想在如此艱難的環境下，跟完全沒有選擇而被裁走的同事搶工作。

員工在職時固然有薪酬，現今許多公司都有退休保障制度，但偏偏在裁員、員工最措手不及、最徬徨時，他們得到的幫助卻比順境時更少。作為管理人，需要考慮到同事的處境，人的心理情緒，往往比其他事情更難克服。雖然經濟大環境以至裁員不是一己之力可控，但在自己可以處理的範圍內，盡力讓所有人更易度過艱難，是可以著力的，被裁不代表同事是一無事處，裁員也只是一時，並不是一輩子，也不會是末日。

現代商業經營，很多時候講求將員工當作公司核心能力的一部分，並持續讓其增值，對公司固然是希望以此提高成本效益以至盈利能力，對員工個人也是競爭力的提昇，是一種雙贏；換言之，上班既是公司練兵，亦是同事練功之地。商業經營不可能是無風無浪、一直順利的，所以工作上我們都會預設許多有可能性的危機，能避免減少的當然盡力避免減少，而不能避開的就做足準備度過逆境；其實裁員也不過是逆境之一種，當然沒有公司會如此喪氣會為裁員作預演，但可以透過處理其他逆境能力的鍛鍊，練出所需的抵抗及承受力。而鍛鍊永遠不在兵荒馬亂之時，因為那時候所有資源都已被收緊，大家都在為應付種種突發情況而疲於奔命，已無空間去做額外事情，所以只有靠在風平浪靜日子，未雨綢繆。

對逆境承受力較低的員工，往往有下列幾個特質 :

1) 對公司業績表現或行業大環境並不主動關心，覺得事不關己，認為自己把工作做好就可以；

2) 習慣長期在同一崗位負責相同職務，穩定性極高，極其稱職，亦不太願意改變；

3) 較少追求自我提昇，認為自己現有能力及經驗應付目前職務已綽綽有餘。

這類員工往往只是專注於自己的工作，不太留意外圍環境變化；這類情況比較常出現在那些歷史悠久、規模已發展至「巨無霸」級別，所有人都以為她是大到不會倒下的公司。另外一種就是公司文化是一直由上而下，員工習慣服從指令，而有關業務決策、經營方針等資訊，只在部份管理級人員之間流通，其他大部分員工很難掌握全面資訊；在這種環境之下，員工會習慣被填鴨式訓練，對很多事情缺乏觸覺或危機感，遇事容易失方寸。

敏銳觸覺與危機感是同事產生「抗逆」能力的先決條件， 人通常是遇到問題才會想應對方法，所以首先讓他們覺得有切身問題可能發生，必須預先想辦法。商業運作總有危機，是前人經驗也好，目前正在面對也好，如果不涉機密資料，就可以用同事會懂的方式跟同事說明，我曾經服務過的一家上市公司，每次公布業績或有重大消息對外公布之前，公司是願意讓所有員工停一、兩小時，參加內部簡報會，由管理層先向同事講解情況，公司經歷了什麼、為何有此情況或安排、對公司及團隊有什麼影響、需要同事怎麼配合，以及這些配合對公司及團隊有什麼裨益，還有即席及會後提問安排。

老實說，我相信不是每個員工都聽得懂，但這個重大的儀式感，可以令不少同事理解，他們是公司的考慮與決策其中一個重要持份者。就像吸引力法則，人很多時候是被相信可以成就某些事情，有相同想法的那些人就會開始慢慢向那個方向靠近，繼後吸引更多人相信並走近，很多事情都是因為相信而實現的。當然不是每年一、兩次的內部簡報會就可以讓同事產生「抗逆」能力，但那是一顆管理層為公司文化撒下的重要種子，之後還要靠各管理人的深耕，須不時與同事溝通，有關外圍環境、公司業績情況、方針如何影響部門以及其個人工作等關連性。

可能在最初之際，管理人向三十位同事講解，換來三十張茫然的臉，但始終與同事工作直接有關，講得越多，他們當中會懂的就越多，漸成默契；甚至同事因為動手的機會多，他們對某些事情的觸覺、反饋會更快更準，所謂觸覺就是對有關問題所導致之可能後果，腦內建構畫面的能力；而他們會因為知道，自己可能要面對新問題所產生之最壞情況，就會開始想解決方法，或者對管理層提供的解決方案有意見，意見是否可行或可更新又是另一番解決問題的鍛鍊。這其實也是一個是問題解決者 (problem solver) 的誕生過程。

有部分管理人可能因為習慣省時省力，更糟的是覺得這些資訊是管理層的事，同事不用知道，然後覺得直接給同事指令就好，而不願作講解，甚至是認為同事最好「只要執行不要問」；或者因為講解經驗不好，覺得對牛彈琴，乾脆判定同事怎也不會懂，所以不用再花心機。不論是什麼原因不作溝通，最終的代價是扼殺同事成長的空間，未必他們真的不可以，而是被認為不可以，然後就像之前所提及，被相信的事情會因為相信而實現。

我們習慣事事講求速度，但不是每樣事情都可以一蹴而就，作為管理人是需要全盤考慮及判斷什麼事情是值得去合理投資，而又最符合團隊利益；而人的成長往往是一種是極有價值的投資，團員越多解決問題者，「抗逆」與競爭力自然越強。當然不是一開始團隊內所有人員都會是成熟的問題解決者，但就算有參差，只要有這個意識，他們日常工作就會習慣需要思考，只要有人開始思考及討論，甚至自己主動留意外圍動態，或蒐集資訊，它就會慢慢發芽，事情越辨越明，始終會成熟進步。

我就曾經驗過什麼是大隱隱於市，當同事習慣自己是問題解決者，有功力的同事就有機會發揮其蘊藏的深度智慧，後輩得見高手示範，很多時候這些見識比培訓更有果效，公司亦得以提昇效益、人盡其材，是一舉數得的三贏。另外一個額外好處就是同事精神面貌的提昇，同事將精力投入工作，其展現出的精、氣、神與反應彈性，比較於一有空檔就東家長、西家短的同事是有差的。

作為管理人，有時可能誤會同事懂得的事情不如自己，或因為懼怕自己會被取代，尤其在公司資歷已深，所以習慣所有屬下同事都應該要聽自己的；事實是越多具成長與獨立處事能力的同事，團隊實力越堅強，培養同事具備上述兩種能力並讓其發揮所長，其實是管理人其中一個很重要的工作。所有人都有學習能力，就算進度各異，但不會毫無寸進，而且往往工多藝熟，越學越快。與其花時間恐懼計較高低，何不用這些時間提昇自己，包括培養同事的能耐，自己跑得夠快，根本不必擔心被後來居上。

這是管理人的一種壓力，不單是因為培養不出精銳的團隊，更是因為一不小心，自己隨時成了同事成長的無形天花板，自己認定同事學不會或不需要學會，所以他們就是不會；因為自己不懂，覺得同事不懂也可以，也不覺有什麼問題。如果競爭對手是在不時鍛鍊身手，而自己卻毫無知覺，就不能懷疑何以被大幅拋離。老實說，我自己學生時代唸書也不過爾爾，直到工作上開始要做培訓才開始認真閱讀與唸書，就是怕成了阻礙同事的那塊天花板。

現今社會可以做一輩子的工作已經越來越少，經濟大環境既不是可控，就算是管理人也可能是自身難保，未必可以一直照應同事，就只能在可以共事的有限時空中間，讓同事不管在心理或工作技能上，都習慣有獨自應付難關的能力。在平時他們已經想像過最艱難的場面，習慣了自己是解決問題的其中一個持份者，到真正山雨欲來之時，他們就自然有危機意識，並會想解決辦法，就算真的要在外生存，也比較容易。這樣不論對公司、管理人、同事本身不論在任何情況，百利而無一害。

初進職場，就曾聽前輩講，一家公司對社會最基本的貢獻就是把生意做好，這樣才可以多養活幾個員工，以至其家庭。當時年少懵懂，不大了解其中深意，直到後來當了管理人才明白當中承擔。所有人固然希望自己所屬公司生意持續順境，只是現實從未如樂園，所以只能讓員工練出足以「抗逆」的適應能力，才可讓大家在艱難中生存，這其實是另一種承擔。