通常我們將霸凌的定義在上對下、同儕間的排擠邊緣效應，鮮少提到下對上的職場霸凌，在各種霸凌現象相較之下，下對上的精神折磨遠比其他模式更來的痛苦，大多數人認為不可能存在的現象，確實存在為不能說的秘密，一旦承認了，上的這個位置已不具有價值。
下對上的霸凌現象，在於團隊的績效比重超過一般該有的比例在同一人身上，也就是說這個人的能力在大多數人之上，甚至比主管來的更加優秀，但這樣的優秀能力卻無法被團隊管理，隨時會有走鐘演出的可能，否則不會成為問題產生點。這樣的狀況產生，往往無法得到解決，如果上位者認同了問題點，等同承認技不如人，隨時可能失去職位，所以最後被放大的只有不受管理的執行者。
在位領導者碰上這樣的問題，需要更大的舞台去拔擢優秀的員工，嘗試創造另一個不同風貌的團隊，革新不同的領導樣貌，這樣寬大的心理素質並不是每個人都能做到，保護自我是本能反應。就算在位者能替企業帶來一位優秀的管理者，許多經營者卻忽略了識人的那雙眼睛，最後成為取代原本優秀的管理者，在新的管理者眼裡，可能不會再願意提攜一位成員來取代自己，成了周而復始的惡性循環生成的職場環境。如果新管理者屬於重情義派，很有可能隨著前者一同離開，公司反而一夕之間失去兩位優秀的幹部，管理階層真空狀態是企業營運的致命傷，這道考題足以判斷老闆是否有足夠睿智經營企業。能待、要走，當事人比誰都清楚。
預測主管的霸凌指數，這跟買樂透一樣，在還沒融入團隊之前、在還沒到職之前的面試互動，所看到的都是經過包裝的那一面，是哪種主管，只能燒香保佑。對於同儕間的霸凌邊緣化，就顯得更簡單處理了，只要比他強、績效比他好，最後由你來管理他。時間到了，交報告吧，我的好同事。
職場就像一個惡性循環的食物鏈，老闆霸凌主管、主管霸凌同仁、最後再由客戶霸凌老闆，如此循環、生生不息阿。
無論是何種層級的逼迫，唯一安慰的是遮羞費會定期入帳，不管昨天下班前罵得多慘、多不堪、豬狗不如，在這天我還是贏了，乖乖的付款入帳吧，老闆。
