談「選育用留」#2：投資人力資本、建立內部培訓機制／程天縱
企業想要轉型升級，確保基業長青、永續經營，就必須投資在未來之上；除了新科技、新商機、新事業之外，更需要把人才當成資產一樣來投資；除了從外面招聘人才（選），更加要重視內部人才的培養（育）。
台灣企業對於員工的升遷，都會考慮到績效和年資。績效是能力的表現，年資則可以服眾，兩者綜合評估是不錯的方法。
但是任何事情都有兩面：「績效」只能看到已經發生的「結果」，比較看不到「過程」和未來的「潛能」；「年資」能夠證明對公司的「忠誠度」和「適應力」，但是卻容易導致企業的老化和僵化，以致於無法改變和創新。
企業想要轉型升級，確保基業長青、永續經營的話，就必須要有前瞻性、積極投資在未來之上；除了新科技、新商機、新事業之外，更需要把人才當成資產一樣來投資；除了從外面招聘人才（選），更加要重視內部人才的培養（育）。
就以我服務過的惠普公司為例，在創立初期是以「測量儀器」單一類別作為主要產品，漸漸演變至連結各種儀器設備，成為完整的測試系統；而因為系統需要一個主控制器，於是就順理成章的進入了電腦產品領域。
隨著IT技術的快速發展，惠普的電腦產品線由「測試控制」，發展到設計研發工作站、工廠自動化、商用電腦、個人電腦等，營收遠遠超過測量和測試儀器。
於是惠普就面臨了核心技術能力「由硬體轉向軟體」的轉型挑戰。當時除了由外部招募軟體開發人員之外，內部也開始了「由硬變軟」的訓練課程，將大量硬體工程師訓練為軟體開發和應用工程師。
如果當年惠普沒有完整的內部培訓機制，就無法面對企業轉型的挑戰。在IT產業爆發的時候，軟體開發人才供不應求；如果內部空有大量優秀硬體工程師，卻沒有培訓機制，就只能眼睜睜的看著商機被競爭對手奪取了。
內部培訓機制
當企業規模超過百人時，就應該考慮建立內部培訓機制，尤其是非製造業的公司。因為，內部訓練課程是啟動共識、使用共同語言、建立共同價值觀與文化、促進內部溝通最好的方法。
但是，有許多中小企業不認同這個做法；因為課程的編排、講師的遴選、公司的規模，資源的欠缺、能力的缺乏，都讓內部培訓機制很難實行。
談到課程的編排，其實很簡單；初期只要包含三大類，然後針對公司的需要，先求有、再求好、最後求有效，三個階段慢慢來就可以了。
1. 基礎課程：
重點在於公司簡介，針對的對象是新進員工。這裡可以分成幾個部分：公司的歷史、發展沿革、組織架構、市場與產品、技術與研發等等。
不管公司規模大小，這些都是必須準備好的基本材料，以便於和股東、客戶、員工、供應商、以及當地政府等5種利害關係者（stakeholders）溝通。
2. 硬功夫（hard skills）課程：
這部分的課程都是與「事」有關係的；例如，針對各部門員工所需要的專業知識、技術、工作方法與流程、工具設備的使用、時間管理、問題分析、決策分析等。
雖然我們在招聘員工的時候，都會要求具有相關專業和經驗的應徵者，但理論和實務還是有差距的；所以需要針對公司本身的特殊性質，給予員工實務操作的教學課程。
3. 軟實力（soft skills）課程：
這部份的課程，都是與「人」有關係的，例如，與人的溝通技巧（一對一、一對多、互動交流等），工作有關的簡報製作、會議安排與執行、團隊合作、團隊建設、專案管理等。
這些課程需要高度符合公司的現況和需求，很難由學校教育提供；外部的專業培訓公司雖然也有類似課程，大部分都是模組化、標準化的，對於不同價值觀和文化的企業而言，學到的內容在實務上比較難以執行。
就以決策模式來說，有的公司採取多數決（majority vote）、有的採取少數決（minority decision）、有的強調共識決（consensus decision），不同的模式就會有不同的溝通方法、不同的團隊運作形式。
就以溝通的方法為例子：有的公司喜歡面對面開會解決問題，有的喜歡用電子郵件溝通，有的喜歡用紙本公文和報告，有的還會要求簽名蓋章。
以上三大類的標準課程，針對的是中低階員工；至於高階經理人的訓練與培養，我再另外撰文分享。
如果有針對特定題目或時事的培訓需求，可以透過邀請外部專家做單次專題演講；至於這類演講，則不包含在內部培訓機制的標準課程裡面。
人才的規劃與投資
我相信任何公司內部都有優秀的人才，他們都是公司的無形資產，甚至比廠房、土地、設備等固定資產，以及庫存、應收帳款等有形資產的價值更高。因此，企業對於「人」的選育用留當然必須重視。
與人力運用相關的負責單位，從最早期只做人事行政的人事部門（personnel department），發展到今天的人力資源部門（human resource department），可見「人」在企業中的重要性，已經從「成本」、「費用」，提升為「資源」或「資產」，需要長期的規劃與投資。
從財務報表上來看數字，有形的資產和資本容易掌握、也非常清楚。許多企業的老闆習慣用「財報方式」來思考人才問題，因而掌握不住這些資產，也不知道這些資產的價值到底在哪裡。
於是在許多中小企業裡，「人力資源」或是「人力資本」就變成了口號，不知道標的在哪裡、如何投資、如何收穫。
其實這些無形的資產和資本，都存在於「人」的知識和經驗裡。早在1990年代初期，就有企業在推動「知識管理」，並且創立CKO（Chief Knowledge Officer，首席知識長）的職位。
但是，如同許多好的做法，一旦被「學術化」之後，就被化簡為繁、變得更加複雜，導致野心太大、期望太高，彷彿有了CKO就是個萬靈丹，企業的所有問題都可以迎刃而解。
例如，有人提出CKO的4個原則：「策略為引，流程為綱，知識為體，技術為用」，說實話，我越看越迷糊，越看越不懂。
因此，CKO這個概念就宛如曇花一現，無疾而終；現在的大企業裡，已經沒有這個職位了，更別說是中小企業。
我一向相信「大道至簡」。企業的經營管理，應該要越簡單越容易執行，越不會出錯；人力資源和人力資本的建立，不需要大張旗鼓，從內部培訓機制開始做起就對了。
過去我輔導過的中小企業老闆，都認為自己沒有專業和資源來設計課程、訓練講師；也認為寶貴的資源應該用在本業上，而不應該投資在自己不懂的領域。甚至有人質疑：「想喝牛奶，為什麼要自己養牛？」
課程設計和講師來源
優秀的人才，除了個人的能力和績效要突出以外，更需要是一個好的老師，懂得分享自己的技術和專業，促進團隊共同成長。
所謂「教學相長」，我從過去的經驗發現，教課的老師花在準備上的時間，遠比來上課的學生要多很多；而結果也很公平：時間花得更多，收穫就更大，因此教課的老師從課程當中得到的收穫，也會比學生多。
從題目的選擇、課程內容的設計、實際案例的穿插、現場提問的回答，在在都逼著講課的老師要花時間來準備。
這個做法，其實也是讓講師做好自己經驗的總結；再透過模式和方法的建立，傳授給上課的學生們。
就如同全面品質管理（Total Quality Management，TQM）所強調的，任何一件事情都可以用流程（process）來呈現；優秀員工的能力與績效，也一定有方法可以設計成課程內容來分享和傳授。
因此，內部培訓課程的設計與講授，完全就從員工中擇優而行，沒有企業主想像的困難；此外，這對於優秀員工而言，也是一種無形的榮耀與激勵。
企業千萬不要把寶貴的人才，只當做「工具」使用；也不要把寶貴的無形資產，視為成本和費用，當做企業的「負擔」。
至於「想喝牛奶，為什麼要自己養牛？」的問題，也很容易回答。
企業生產力和競爭力的提升，主要靠三個因素：人才、流程、工具。
企業存在的目的，就是為目標市場的客戶與用戶創造價值；而價值的創造離不開人、流程、以及設備。大多數的企業都願意投資在生產產品的設備上，也願意花錢請顧問來改善工作的流程，卻很少願意花錢投資在人的身上。
設備需要定期維修和功能升級，甚至需要更新迭代，才能保持生產力和競爭力；而人也需要不斷的學習和能力升級，內部培訓機制是最好和最有效的方法，豈能這麼簡單的用「喝牛奶」來作比較？
許多中小企業願意投資在設備的維修、升級、更新迭代，卻不願意投資在內部員工的學習上；因為設備的產出是有形的、可以量化的，而員工的產出與價值是無形的，無法具體量化的。
要知道，大部分的生產設備都是通用設備，競爭對手只要花錢也可以買得到；即使企業可以自己改造設備，仍然是需要靠人來設計改造設備。
設備不是企業差異化和競爭力的來源；企業中的人，才是創造企業差異化，建立企業核心競爭力的關鍵。
在《程天縱的經營學》的第一篇文章〈企業必須以人為本〉有詳細的介紹，歡迎各位讀者點閱閱讀這篇文章。
結語
天底下沒有不可用之人，每個人都可以成功；端看企業主會不會用人，願不願意給員工和自己一個機會。
每個人都是一塊璞玉，需要被發現、被打磨，才能顯現價值。人才不必外求，企業內就有，外來的和尚未必比較會唸經。
近日有則新聞，標題是〈問台大校長「訓練出什麼？」企業大老嘆下一代人才難覓〉：
三三會今（18）日，邀請台大校長管中閔演講，難得談到教育，企業家發言踴躍，QＡ時間紛紛拋出問題。
豐興鋼鐵董事長林明儒問：「台灣以產業特色為專攻的大學似乎很少？」、遠東集團董事長徐旭東說，新經濟需要複雜工具、多元歷練，直問台大「What are you training?」（到底訓練出什麼？）
管中閔也回應，將與業界合作、增加人才歷練的厚度、並且突破科系限制，都是未來大學的方向，但重點是，「社會別再把大學生當小孩」。
這段企業老闆與管校長的對話，充分顯示出「企業把人才當成本和費用」；既然花了錢，就希望「買」到最合用的人。
這種想法，完全忽略了企業之間的差異；一個剛出校門的大學畢業生，不可能適合每個不同企業的不同需求。
台灣的大學教育，不可能針對每個企業的需求，將每個大學生客製化。從產品價值鏈的角度來看，大學教育只能提供「通用產品」（general products），或是再進一步提供「功能產品」（functional products），無法提供「解決方案」（total solution）。
大學教育只能提供璞玉的原石；想要得到高價值璞玉的企業，就必須自己切割、自己打磨，得到自己企業所需要的最終寶玉。
企業主和大學教育之間，期望的落差如何縮小？重點不是管校長說的「社會別再把大學生當小孩」，而是「台灣的企業主別再把大學生當速食麵」，期望買來就可以立即食用。
怎麼做？這篇文章的標題已經給了答案，企業應該「投資人力資本（human capital），建立內部培訓機制」。
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