「本職工作」的起點：尋找伯樂系列#2／程天縱
閱讀時間約 9 分鐘
千里馬業務會從「新產品產生流程」的源頭，也就是客戶的「未來產品路線圖」來開始銷售工作；而普通馬業務則只會待在馬圈裡面，等著客戶的採購部門來餵食訂單。殊不知千里馬已經先跑了無數圈，客戶訂單早已經是他的囊中之物了。
大企業組織結構像個金字塔，越往頂端職位越少，越是底層的職位就越多。
我在〈為什麼大企業會做更多虛工？〉這篇文章中，曾經形容金字塔指揮體系的連動效應，就如同金字塔內塞滿了一層層互相咬合的齒輪；當最上層的齒輪轉動一個刻度的時候，最底層的齒輪可能已經轉上幾十圈。
我用這個例子來形容的是，如果頂端經營者的想法不斷改變，中低階層的執行者就會耗費很多時間、做很多的虛工。
在這個例子裡，基層員工就像一個個被帶動的齒輪。
我也曾經說過，大企業組織就像一部龐大的機器設備，有投入也有產出。在這部機器設備中，是由幾個「增值流程」所構成；企業將資源和材料投入，然後加工轉換成高附加價值的產品，以滿足目標市場客戶和用戶的需求。
重點在於，企業必須為目標市場中的客戶、用戶提供產品或服務，來為客戶創造價值；否則企業沒有存在的理由，遲早會被市場競爭所淘汰。
在這個例子裡，員工就像機器設備裡面的小零件，隨著整部機器設備的運轉，而發揮自己小零件的功能。
職務說明書
不論是金字塔裡面的小齒輪、或是機器設備裡面的小零件，企業裡的每個職位都會有一個職務說明書（Job description），用來說明該職務的責任、與其他單位的關係，以及擔任該職務所需的條件，如學歷、專業、技能、經驗等等。
通常職務說明書都只有短短的兩到三頁，但是至少要包含5個重點：
- 職務名稱；
- 職務目的：如同組識使命，說明該組識（職務）存在的理由；
- 主要工作及流程；
- 組織圖上的位置與其他部門之間的關係；
- 擔任該職務所需的條件。
在我服務過的三個跨國企業（兩個美國、一個台灣）中，我所看過的職務說明書都有同樣的問題：
- 都用文字敘述，很少用到流程圖和組織圖等圖表；於是這產生了很大的模糊空間，工作內容與流程的敘述都不夠精確。
- 大部分都是由人資部門，而不是專業部門主管撰寫的；因此對於專業工作與流程的描述多半不夠深入。
- 沒有受到部門主管、員工、人資部門的重視，因此職務說明書只求有就好、備而不用，更沒有與時俱進的更新。
職務說明書的第3點「主要工作及流程」是最重要的一部分，但是由於以上的三個問題，所以只能採用80/20定律，簡單敍述能夠產生80%結果的20%工作及流程。
企業所處的環境是動態變化的，這種針對靜態環境、簡化標準格式的職務說明書，並無法讓員工清楚瞭解該職務的主要工作內容及流程。
但是，從大部分員工的角度來看，即使白紙黑字註明包括「其他隨時指派的工作」，員工仍然會主觀認定，職務說明書上提到的項目，才是自己的「本職工作」；任何額外指派的任務或工作，如果沒有額外付酬勞，就是資方壓榨勞方的血汗行為。
這就為優秀人才與平庸人才之間、卓越績效與普通績效之間，畫出了很明顯的界線。
本職工作流程的起點
目前還在上班的朋友，記得你剛就任的時候，是誰告訴你工作應該要做什麼、要怎麼做？有沒有人給你職務說明書？
根據我的經驗和觀察，大部分的新進人員，都會先由主管做個部門概況的簡單介紹，然後會指定一個資深同事帶著你做，讓你加速進入狀況。
比較有規範的公司，則會由人資部門準備包含職務說明書的相關資料，讓你自己閱讀參考。
在剛加入工作的階段，這些都是有所幫助的做法。但等到熟悉以後，你就應該自己思考、研究，這些做法是否最有效、最正確？有沒有更好的辦法，可以達到或超越你職務所設定的目標？
就以業務工作為例子：在服務過的企業中，我經常會問負責大客戶的業務人員「業務工作從什麼時候開始啟動？」，而大部分的人都會回答說：「從收到客戶的『詢價單』（Request For Quotation，RFQ）或是『需求建議書』（Request For Proposal，RFP）開始。」
其實，當你收到RFQ或RFP時，客戶幾乎已經決定要從哪一家供應商採購了。到了這個當下，最重要的銷售工作都已經做完了，剩下的只是走行政流程、讓手續完備。
因為，即使客戶已經決定跟哪個供應商採購了，仍然要「貨比三家不吃虧」，走詢價、比價、招標的流程，以杜絕弊端。
瞭解客戶，是業務成功的關鍵
讓我們先從客戶端的採購流程說起。由於整個流程非常複雜，牽動到客戶端整個組織架構，所以我只挑跟「供應商採購」有直接關係的流程來解說。
每家企業都會有未來幾代的「產品路線圖」（product roadmap）；這是由市場（marketing）部門負責，以凸顯和競爭對手產品的差異、強化自家技術領先的優勢，以便規劃未來的產品路線。
至於後續的產品研發、供應鏈的需求、零組件的採購，也都源自市場部門的未來產品路線圖。
如果零組件的供應商能及早得到這些情報，將自身的技術，以及零組件產品的特點、功能、優勢都包含在客戶的未來產品裡面，在競爭上自然有絕對的優勢。
對於我的這種要求，很多業務不表同意；因為這些情報都是客戶端的極機密，我們如何能夠得到？
這就是千里馬和普通馬的差別了。一個優秀的業務，會把客戶端的市場部門當作銷售對象，主動去建立關係，並且研究、詢問、瞭解他們的需求和問題；然後把自家的技術、產品、優勢介紹給他們。
以手機內建的聲音零件：揚聲器（speaker）為例，聲音的品質好壞，不外乎音質、音感、音量三個因素；如果相較於競爭對手的產品，自家揚聲器的特點是音量特別大，或許可以給客戶的市場部門一個靈感，針對老年人普遍耳背的問題，推出一款聲音特別大的老人手機。
如果在音感方面，聲音從最高頻率到最低頻率的響應範圍，比競爭對手的產品要寬廣，那麼或許可以給客戶一些啟發，針對音樂、歌曲、交響樂的愛好者，推出一款音樂手機，給這些目標客戶特殊的體驗。
如果在音質方面，可以透過軟體開發產生環繞空間的效果，再配合降噪技術，可以在多人開會的場景中，清晰聽到每個人的發言，那麼或許客戶會想到在語音或視訊會議、收聽有聲書、或是最近流行的Clubhouse等特殊場域所使用的手機。
當市場部門決定了產品路線圖，接下來就輪到ID和研發部門接手，設計開發未來的產品。
根據市場部門所定義的新產品特色，他們需要找到最好的供應商，以提供符合新產品功能和差異化需求的零組件。
如果業務人員能夠把研發部門當成目標客戶，去介紹自家產品和技術的特色，自然能夠符合研發部門的需要，要將自家產品的規格，預先設計進客戶的未來產品中，訂單更是十拿九穩。
最終，研發部門的材料需求表（Bill of Materials，BOM）到了採購部門的手裡後，採購就發給合格供應商（Available Vendor List，AVL）尋求報價或建議書。
千里馬和普通馬的差別
當合格供應商收到RFQ或是RFP時，其實已經大勢底定了；採購人員所找的其他供應商，基本上就是陪跑、陪標的。
業務的千里馬，從客戶端的市場部門、研發部門、到採購部門，已經跑了一萬八千里；而普通的業務人員，此時才要準備資料提供給採購部門，還認為銷售的「本職工作」剛要開始而已。
這裡面是有些眉角沒錯。任何一個採購案件，都會有「規格標」、「價格標」和「資格標」；規格是由研發部門所訂定的，採購價格和供應商資格是由採購部門來訂定。這三個「標」的銷售，就叫做「產品銷售」（Product Selling）。
而遠遠早於這三個「標」的「未來產品路線圖」，是由市場部門和工業設計（ID）部門所決定的；我把這個針對市場和ID部門的銷售工作，叫做「概念銷售」（Concept Selling）。
所以，業務的「千里馬」會從「概念銷售」開始做起，然後在客戶的產品研發階段，就把自家產品的規格，設計進客戶的未來產品中，形成一個隱形的「規格標」。最後到了採購階段，也就是做「價格標」和「資格標」時，已經是銷售工作收尾的階段了。
而「普通馬」的業務，只會從收到採購部門RFQ或RFP以後，開始準備「價格標」和「資格標」的資料。
「千里馬」拿到的訂單，價格一定特別好、毛利特別高；「普通馬」即使幸運拿到訂單，也是用拼價格、低毛利、甚至虧損，讓客戶願意犧牲功能、以遷就低成本供應商所得到的。
結語
業務人員最主要的任務，就是將自家的技術、產品、價值推銷給目標客戶；而目標客戶也是由組織架構所構成的，但哪些部門會是業務人員的主要銷售目標呢？
要回答這個問題，就必須從客戶端的「新產品產生流程」（New Product Generation Process）去了解，這是每個企業都應該有的基本「增值流程」（Value Added Processes）之一。
千里馬業務會從這個「新產品產生流程」的源頭，也就是客戶的「未來產品路線圖」開始他的銷售工作；而普通馬業務則只會待在馬圈裡面，等著客戶的採購部門來餵食RFQ和RFP。
殊不知千里馬已經先跑了無數圈，客戶訂單早已經是他的囊中之物了。
同樣的道理，可以引申到其他部門的職務上。在收錄於《程天縱的專業力》書中的〈三種類型的員工，誰會被人工智慧取代？〉這篇文章裡，我用了每一個企業都會有的「會計」職務做例子，這就是一個典型的「內部客戶」服務流程範例。
千里馬的會計，不會坐在辦公室裡等候內部客戶上門，而會從流程的「起點」開始，作為他自己的本職工作的起點。有興趣的讀者，歡迎點閱參考。
至於「本職工作」的「終點」在哪裡？就讓我們留待下一篇文章再談了。
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