你有沒有曾經試圖說服別人，但對方卻完全無動於衷的經驗？有時候你的建議明明對對方明顯有益，對方卻故意要跟你唱反調？甚至有時你根本沒有要說服別人，只是提出自己的想法，也能引起對方反彈？
本書作者是賓州大學華頓商學院的行銷教授約拿．博格（Jonah Berger），花費二十年研究社會影響、口耳相傳以及流行的科學，從企業如何讓人願意購買產品，到影響決策與選擇的因子，都在他的研究範圍。他常常受邀到大型企業，教導高階主管如何改變民眾的心意和行為，也嘗試把「說服客戶」的技巧應用在更廣泛的地方：推動人們改變。他在書中會說明，為什麼用命令或警語的方式通常會造成反效果、為什麼你明明拿出證據、報導來佐證，結果反而造成反效果、還有很多大家一定都遇過的情境。作者使用相當科學的方法，統整出人們難以改變的五個原因，並且一一提供解決之道，這些解決之道，作者稱之為：催化劑。
說服的催化劑
這本書的英文書名：The Catalyst就是催化劑的意思，催化劑在大自然中是扮演加速化學反應的角色，在不需要給予額外的能量下，透過提供另一條路徑，讓改變加速發生。
同樣的，「說服」別人也是試圖讓對方發生改變，這時候，傳統作法總是離不開命令、鼓勵、警告、哄騙，對方還是聽不進去？那就提出更多證據、死纏爛打，堅持到底，這種方法偶爾會管用，但更多時候只會激起人們的防禦心理，對方只會往反方向前進。
而催化劑則是在說服過程中找出阻擋在中間的障礙並將之移除，對方為什麼不願意改變？他在顧慮什麼？找出阻礙進而降低溝通門檻，化解對方心中的猶豫與敵意，最後讓人們改變想法，願意行動。
五個阻擋改變的原因
作者把人們天生抗拒改變的原因統整出五個大魔王，有的情境會遇到五種阻礙同時出現，有的情境只需要解決一到兩個阻礙，包含抗拒（Reactance）、敝帚自珍現象（Endowment）、距離（Distance）、不確定性（Uncertainty）、佐證（Corroborating Evidence），取五個字首合在一起就是REDUCE，減少的意思，象徵不管要改變組織、改變別人還是扭轉產業的路上，需要減少阻力，促成行動。
1. 減少抗拒心理
基於人們需要自由與自主權的渴望本能，我們會渴望擁有自己選擇的權利，不願意讓別人替自己做決定，所以在接收到外來的「提醒」、「警告」時，一旦感到失去主導權，就會從心底產生一股抗拒感，就算結果可能讓自己更加不幸，人們還是寧願自己選擇。
在1970年代，哈佛與耶魯的研究人員做了一個研究，他們與地方的安養院合作，對院民分組進行生活安排的實驗。一組院民被提醒，他們可以自由按照自己的意思生活，例如：自行布置房間、安排娛樂時間、拜訪其他願有的時間，也可以向安養人員提出任何意見，還有一些細節安排，像是院內準備兩場電影之夜，院民可以自行選擇是否參加、要參加哪一場；
另一層樓的院民則被告知，他們被安排了妥善的照顧，房間已經布置好了，下周會有電影之夜，他們也被排好固定場次。過了一陣子，有自主權的院民明顯看起來心情更好，也顯得精神抖擻；又過了十八個月，有自主權的院民死亡率比另一組院民死亡率低50%。
可見享有自主權是人們的本能，人們會不惜冒一些危險來捍衛自主權，所以當你試圖「說服」別人「要做」某事或「不要做」某事，通常會被當成是在侵犯對方的自由，讓人不惜唱反調也要想盡辦法取回自主權。（終於可以理解為什麼叫另一半去洗碗總是這麼困難了吧！）
解決方法：在希望對方做的事情上給予選項、或是階段式的循循善誘，但在最後保留一點空間，讓對方自己做出最終決定。例如：要小朋友吃下某種蔬菜時，不要說：「要吃菜！」而改說：「你要先吃菜還是肉？」，在提供方案給客戶時，只提供一個方案，會讓對方把重點放在抓漏洞，聰明的業務會一次提供兩到三個方案，讓客戶感到自己在選擇對自己最有利的。當另一半問你晚餐要吃什麼的時候，不要只提供一個選項，而是提出兩個，可以大大減少被打槍的機會。
2. 減輕敝帚自珍效應
人是一種害怕失去的動物，相較於嘗試新東西，我們會更偏向維持現狀，不知道大家有沒有這種經驗，家中長輩使用的手機已經很舊了，而且常常當機、沒電，但是提議要幫長輩換手機，他們總是很抗拒，就算買了新手機給他們，他們也常常放著不用，因為對他來說，自己的手機在手中有更高的價值。
經過實驗，人們對於自己擁有的東西會給予更高的估價，甚至高到要用2.6倍價值的物品才能與之交換。舉例來說，假如你被邀請參加一個遊戲，贏的話可以獲得100元，輸的話要付出100元，你願意參加嗎？幾乎大多數人都不願意參加，畢竟期望值是0，沒有非得參加的意義。但是當實驗人員把贏的獎金提高到150呢？期望值提高到25元，願意交換的人還是寥寥無幾，因為輸的心理衝擊大過贏，我們在決定是否要打賭、買新手機、或是要做任何變動時，我們重視潛在損失的程度，勝過考量潛在的獲益。研究顯示，獎金至少要提高到260元，人們才願意下這個賭注。同樣的，自住宅的屋主對房屋的估價比市價很多、手上有演唱會票的人要用更高的價格才肯賣。
解決方法：讓不採取行動的成本現形。雖然不行動短期看起來比較安全，但不一定沒有成本，也許一直拖下去的代價更高。就像window新版本發行時，總是會有部分的人不願意升級，不想承擔新本版的適應問題，微軟也不會強迫你升級，但是許多程式漸漸的不再支援舊版windows，或是不再替舊版修補漏洞。這時不改變的成本越來越大，當成本大於好處太多，人們就自動自發改變了。
另一個著名的案例是英國投票脫歐。公投往往需要有足夠的人民站出來選擇改變，但是當時英國大部分的食物、燃料與藥品都仰賴進口，脫歐可能面臨貿易衰退而導致短缺的風險，所以極少人看好公投會過關。當時的脫歐顧問康明斯靈機一動，把離開歐盟的口號改為奪回掌控權，一下子顛倒了情勢，「奪回」一詞激起民眾厭惡失去的心理，提醒民眾英國以前並不是歐盟的一部分，脫離歐洲才是原本的狀態，而站出來投票脫歐能夠拿回這樣的掌控權。
為了讓人們鼓起勇氣改變，讓他們認清不改變的成本比改變大的多，或是直接把「不行動」從選項中移除，手上的舊選項也許就不再這麼珍貴。
3. 縮短距離
這邊說的距離不是指「不了解新事物」的距離，而是自己對新訊息的接受度與新訊息的距離。以最近選舉來舉例，我們都知道現代的科技產品讓自己的同溫層變得越來越深厚，我們互動的對象、社群網站上的消息都跟自己想法接近，所以很少接觸到不同觀點。專家學者為了解決這個問題，建議民眾多接觸不同觀點，不要活在自己的同溫層裡，最好能在接觸到另一邊的觀點後，朝中庸之道前進。但是這種方法被證實結果是相反的。
極端的民眾在接觸到另一派的想法後，反而更加堅信自己的立場，而不是變中立，怎麼會這樣呢？一切都跟「接受區有關」。
參考下圖，人們對於新訊息會有「接受區」，在這個範圍內，可以接受一些與自己立場不同的看法，例如中間偏左的人，對於中間稍微偏右的想法，有機會可以討論，但是一旦新訊息的人落在「接受區」之外，也就是「拒絕區」時，新訊息不但缺乏說服的功能，通常還只會造成反效果，讓對方更加堅信自己原本的看法。
解決方法：我們試圖改變他人看法時，先從有討論空間的中間派開始說服，中間派本身對辯論保持較開放態度，有可能在說服之下，漸漸擴大「接受區」，進而將影響力擴大。例如：如果你很想養寵物，但是媽媽非常不同意，這時候你很認真地找了許多「養寵物三大好處」、「寵物的陪伴可以減輕壓力」等佐證資料給媽媽看，結果呢？媽媽可能看了只會認為「不准就是不准」，甚至會說「那個文章都是有養寵物的人寫的，沒有參考性」，就是因為訊息落在太遙遠的拒絕區了。但是你知道爸爸其實對養寵物沒有什麼意見，這時候，剛剛找的那些文章對爸爸就有可能發揮影響力，如果爸爸被你說服，未來他就可以幫忙潛移默化媽媽。
同時，說服對方的觀點建立在雙方的「共同點」之上，提醒對方他曾經經歷過的類似經驗。在2008年加州居民投票通過「八號提案，禁止州內同性婚姻」，當時有些居民強烈反對同性婚姻，甚至到達了厭惡的地步，這些偏見的存在已經根深蒂固，難以改變。當時有位義工維吉尼亞嘗試走進社區，跟當地民眾展開「深度遊說」。不同於以往照腳本念出宣傳內容，維吉尼亞跟當地居民的溝通更交心，當古斯塔夫說出「我不喜歡死娘炮，上帝讓你生下來是什麼就是什麼」時，維吉尼亞用正面的語氣跟他說「我生下來就是同性戀。」接者，她開始說起自己的生活、談論她的伴侶、她對家人的愛，她讓古斯塔夫實際感受到他們對彼此家人的愛是多麼的相同，最後也成功轉換古斯塔夫的立場。「深度遊說」不是試圖從複雜的問題上說服對方，只是讓對方站在「共通點」之上，將心比心，談論任何人都能心有所感的事。當然這種改變常常不是僅僅一次談話就可以轉變，需要長時間的發酵。
4. 降低不確定性
假設你可以選擇「直接拿走30元」或「賭博：八成機率拿到45元，剩下兩成則是0元」你會選哪一個呢？雖然第二個選項的期望值比較高，但是大多數人都會選擇穩拿三十元。因為人類不喜歡冒險，只要結果是好的，我們會傾向走確定的路，不確定的事物在心中會貶值，這種現象稱為「不確定稅」。
解決方法：有時候人們並沒有這麼排斥一個新想法，但是因為「不確定稅」這個大魔王，讓人們擔心萬一後悔怎麼辦？改變真的有比較好嗎？要降低不確定性只要讓民眾放心，覺得「可以先試試看」、「後悔也沒關係」民眾就可能消除心中猶豫。
當年Dropbox剛起步時，人們還沒習慣雲端儲存的概念，客戶會擔心照片儲存在雲端的安全性、穩定性，更何況還得花一筆錢，當時dropbox能動用的行銷資金不高，他們決定把資金花在一個風險很高的地方：「免費贈送服務」。相信後面的故事很多人都知道了，客戶不需要付錢就可以使用免費的雲端空間，如果用不習慣也沒關係，只有當你用習慣、需要更多空間或額外功能才需要付費。
如今很多商業模式很懂得使用這個方式，像是床墊的試躺服務、好事多便利的退貨機制、電商平台的免運券等，都是從「降低前期成本」或「後悔也沒關係」下手；另外，許多聯名合作則是增加品牌曝光度「讓人們有機會認識你」的好方法。只要突破人們對不確定性的恐懼，之後要接納改變就容易多了。
5. 提出佐證
第五點是善用人們容易受人影響並且從眾心理的威力，當你今天聽到一個同事跟你說「某一部劇好好看喔！」你可能會產生好奇心，不過這還不足以讓你行動，但是你晚上跟朋友吃飯，朋友也推薦了同一部劇！這時候你已經快要被說服，如果無數個源頭都講出一樣的話，就很難再忽略這件事的可信度。
眾口一詞的威力還有幾項可調控因子。
1)WHO：提供證據的源頭如果來自同一族群，可信度較低。例如：推薦你看劇的是同一群朋友，你會覺得他們本來興趣就相同，會把他們視為同一個人；但如果同事、大學同學、隔壁桌路人都不約而同推薦，威力就是三倍。
2)WHEN：多管齊下勝過一點一滴累積，打鐵趁熱的意思。
3)HOW：當要改變的對象不只一個人，例如：試著推動產品、改造組織或推動社會運動時，在資源有限的情況下，就需要先釐清這類改革的事屬於「強態度」或「弱態度」，弱態度是較容易帶來改變的情況、強態度則是需要更多證據。當你要改革的項目屬於弱態度，這時只需要一點證據就有效果，可以將資源分散，同時影響更多人；如果項目是強態度，這時候資源分散會造成大家接收到的證據都不足，影響將很有限，應該改為集中火力對一小部分人展開影響，他們才有機會把影響力傳出去。
結語-最重要的是將心比心
你要真正改變一件事的話，先得了解他。
我們要推動改變的時候，太常把重點放在自己身上，希望看到自己期待的結果、相信自己是對的，一味的認為只要提供更多證據，其他人就應該接受，但是卻常常忘了最重要的要素是了解對方。這本書用很多真實的故事來讓我們了解，其實很多時候，別人不願意改變不是因為他們固執、故意唱反調，而是有你沒看到的原因。
這本書透過整理阻擋人們改變的阻礙，並且把我們的角色從施壓者轉換為催化劑，當你用心聆聽，也許發現大家堅持的出發點都是立意良善，只是少了溝通，讓雙方找不到共識。而在這之中，將心比心就是最好的催化劑，找出阻擋其中的因素，再加上一定時間的影響，每個人都能夠成為發揮影響力的人。
不管你想要改變的人是朋友、伴侶、父母還是更多人的群體、公司組織乃至整個社會，都不需要操之過急，因為改變不會是一瞬間發生的，就像我們不是一夜之間長大一樣，想法的形塑需要時間累積，沒有宇宙大爆炸或是什麼醍醐灌頂，而是滴水穿石、細水長流，加上許多的對話。而我們要做的就是陪伴在對方身邊，適時的移除障礙，成為溫柔而堅定的催化劑。
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