【第五冊】杜拉克談高效能的5個習慣

• 書名：杜拉克談高效能的5個習慣
• 作者：Peter F. Drucker
• 出版：遠流

2009年的一本書，時隔多年再次拿起來閱讀, 仍覺得這本書的含金量真高，真心欣賞及佩服管理大師Peter F. Drucker的管理智慧。這是一本針對管理者傳達創造高效能的書籍，所謂的管理者並非單指「主管人員」（帶領團隊的人），也包括了個人管理者。如同時代趨勢發展至今，誰說一定要帶人才需要學管理呢？管理能力思維已經成為職場工作者的底層知識，如果你還不懂管理是什麼，那你真的落後太多了。如同Peter F. Drucker在序言便開宗明義的說：管理別人，先從管理自己開始。

首先我們先來看看什麼是「高效能」？

公司付你薪水，就是希望你展現效能。無論你投入了多少智慧和知識在工作上，也無論你花了多少時間，沒有效能，就沒有「績效」可言。可喜的是，高效能是可以學習的，如果你覺得現在的自己並無法在工作上展現出高效能，不妨先從以下8種作法可以思考起：

1.      他們會問：需要完成的工作有哪些？

2.      他們會問：對公司而言，什麼是對的事情？

3.      他們發展出行動方案

4.      他們負起決策的責任。

5.      他們負起溝通的責任。

6.      他們聚焦於機會，而非問題上。

7.      他們召開建設性的會議。

8.      他們在思考和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。

當你思考清楚這8個方向，接下來便可以進入這5個習慣的世界：

▲習慣一：了解你的時間

▲習慣二：問「我可以有什麼貢獻？」

▲習慣三：善用人之所長

▲習慣四：先做最重要的事

▲習慣五：做有效的決策

【 習慣一：了解你的時間 】

時間，是個非常有趣的東西，你幾乎感受不到它的存在，但它每天陪伴你86,400秒；如果你漫無目的地消耗它，也無法失而復得；更別談你想把它儲存下來留著下次用。了解你的時間分為三個步驟，第一步便是「紀錄時間」，想要好好管理時間，首先必須知道自己把時間花在哪些事情上。

第二步是「管理時間」。如果你不做這些事情，會有什麼後果？你的時間記錄表上有哪些活動可以請別人代勞？問你的工作夥伴跟老闆，你所做的哪些事情不但沒有提升他們的效能，反而浪費他們的時間？

第三步是「整合時間」。務實估計真正能掌握的自由時間有多少，然後安排可連續運用的合理時間。高效管理者會先弄清楚自己平常都把時間用在那些地方，然後試圖管理時間，減少沒有生產力的時間需求。最後，他們會盡可能把零碎片段的時間整合為可以連續運用的大量完整時間。

時間是最稀少的資源（也許很多人並不認同，但這卻是事實），也是完全無法取代的資源。除非好好管理時間，否則就無法管理其他的資源。這將直接影響到你效能的展現。

【 習慣二：問「我可以有什麼貢獻？」 】

Peter F. Drucker首先提到，組織需要三個主要領域的績效，分別是：組織需要直接看到成果、需要建立根本價值、需要為未來培育人才。也告訴我們應該主動詢問組織的其他成員，包括上司、下屬、和其他領域的同事，

▲你希望我貢獻什麼，才能讓你對組織有所貢獻？

▲當你需要我的貢獻時，你會希望我如何貢獻？以什麼樣的形式貢獻？

在這當篇節當中，我最喜歡Peter F. Drucker說的以下這段話。

知識工作者通常都是某方面的專家，唯有當他專精於某個領域時，他才能展現效能。

但專業本身其實是片段而不具成果的，必須把某位專家的產出和其他專家的產出整合在一起，才能展現成果。

他必須思考：誰會運用他的產出？以及使用者需要知道哪些事情，專家產出的片段知識才能產生成效。

管理者最常見的失敗原因是，沒有辦法或不願意為了因應新職位的要求而改變自己。管理者如果總是不斷重複以往成功的模式，­而不願意隨著職務調動而改變，註定會失敗。

【 習慣三：善用人之所長 】

高效能管理者會根據員工的能力來安排職位和決定升遷。

他制定人事決策時，考量的不是如何找到缺點最少的人，而是如何充分發揮一個人的長處。

簡單來說，我們面對他人時多多少少帶有主觀的意識，這是人類的天性，有時也的確難以避免。如果我們期待可以跳脫主觀的偏見，或許可以好好掌握「只問」與「不問」的原則。

▲「只問」：他能有什麼貢獻？他能把哪些事情做得特別好？

▲「不問」：他和我合不合的來？他有哪些事情辦不到？

書中提到一個很有趣的測試，試想一下，如果你有子女的話，你會願意讓他們在這個人的手下工作嗎？如果答案是願意，原因是？如果答案是不願意，原因是？這個問題的答案或許可以幫你釐清，找到你所需要的答案。

Peter F. Drucker認為，管理者的職責不是改變別人，管理者的任務是善用每個人所擁有的長處、健康的體能和雄心壯志，來擴大整體績效。

【 習慣四：先做最重要的事 】

在策略管理的領域裡，策略大師Michael Porter曾說：策略的本質就是選擇什麼事情不做。如果不做這番折衷，那麼就沒有必要做選擇，也不必講究策略。也就是，如果每件事情你都想做，那也就不需要策略了。

20/80法則告訴我們，我們應該將心思放在能發揮槓桿績效的20%，但我們的確很少花時間好好思考，這20%究竟是哪些事情？如果你仍只是很帥氣的說：小孩子才做選擇，我全部都要！那你真的需要好好閱讀這個章節。

書中提到，如果高效能管理者真的有任何秘訣的話，那麼秘訣就在於「專注」。高效能管理者都先做最重要的事，而且一次只專心做一件事。許多有關科學家的研究早已顯示，科學成就的大小，主要取決於科學家「追求機會的膽識」，而非研究能力的強弱。

明天需要做的事情總是遠多於我們能夠投入的時間，明天的機會也總是遠多於現有幹才所能承擔，因此管理者必須決定哪些事情比較重要，哪些事情比較次要。

【 習慣五：做有效的決策 】

管理者之所以為管理者，正是因為組織期望管理者由於其特殊地位或知識，會制定對整個組織的績效和成果有重大影響的決策。因此，我們在進行決策之前應該先問自己一個問題：這是常態？還是特例？

Peter F. Drucker提到，問題的型態可以分為以下四種：

1.普遍性的問題，個案只不過反應症狀而已。

2.問題雖然是在特殊狀況下發生的特殊事件，但其實也屬於普遍性的共通問題。

3.真正例外的特殊事件。

4.真正獨一無二的事件，其實寥寥無幾。

接下來我們應該明確規範決策需要達成什麼目標？至少需要解決問題的哪些部分？滿足哪些條件？這個部分的思維，科學界稱之為「邊界條件」，有效的決策必須能滿足邊界條件與達成預定目標。邊界條件越明確，越可能做出有效的決策。這部分回應著習慣四：先做最重要的事，我們需要將心思專注在有「範圍、框架」之中，然後承諾絕對全力以赴達成績效目標。

最後，在執行過程中, 我們必須建立「回饋」機制來檢驗決策的成效。根據實際成果持續檢驗決策是否達到原本的預期。

很喜歡Peter F. Drucker的結尾時說的一句話：由凡人來創造非凡的績效。

管理者的自我發展其實不只是訓練自己提高效能而已，還包括其他許多層面。管理者必須獲得知識，培養技能；他在生涯發展途中，必須學習許多新的工作習慣，同時有時候需要去除某些舊的工作習慣。但除非管理者先具有高效能，否則他即使有再淵博的知識、再高超的技能和再好的習慣，也是枉然。