在長期擔任駐點教練的組織中，這群積極學習的同事已經學了「單純回饋（正向回饋、負向回饋）」快一年，並且在每一季的教練會議中，會把在工作過程中使用回饋的經驗或疑問拿出來討論。
這天David（化名）在聽完幾位同事分享後，看起來像是終於下定決心般的開口：「教練，我想問，如果我已經給了對方負向回饋，但是他還是沒有改變呢?」
David是這個團隊裡的新進人員，但在業界經驗豐富；同時也比較年輕敢衝，我從其他同事那裏得知，他在工作中經常「毫不吝啬」的給出同事各種正向回饋跟負向回饋。
「你可以舉個例子嗎？譬如說你給了什麼樣的負向回饋？」我想先知道，他所說出來的內容在有效回饋結構中；是不是「具體行為描述」以及「對工作關係、工作結果的影響」內容都足夠明確清楚；因為這是非常關鍵的前提。
David很快的回答：「例如我告訴對方，他沒有在第一時間回覆我的電子郵件，對於後續的工作進度造成了困擾延遲，也讓我覺得很困惑到底要等多久。可是我告訴他之後，他下一次還是一樣，應該是說都沒什麼變化。」 從他的表情我看得出來，有些無奈也有生氣。🤔(^///^)
「David, 我想確認兩個點，第一個是你的"第一時間"定義是什麼，對方知道嗎？第二個點，你去給出這個負向回饋的時候；是抱著什麼樣的意圖呢？」
David對於這兩個問題露出覺得匪夷所思的表情，不假思索的說：「第一時間就是他收到的第一時間啊，譬如說我們公司電郵有回條，我知道他已經收到了，可是我一直等他就沒回。至於意圖，就是希望他知道了可以改啊，我們給回饋不就是希望對方可以調整行為嗎？」
「那你給他回饋之後，你們的對話是什麼？你知道他沒有第一時間回的原因是什麼嗎？」
「對話？我發LINE給他，他收到就回知道了。這樣算對話嗎？」他還是很疑惑樣子。
而我疑惑的是其他同事好像也沒有覺得這樣有什麼不妥，是不是表示可能之前大家說有在練習，很多時候就是發了個LINE？我要趕快釐清跟確認。
「哇，我知道可能讓David困惑又失望的原因是什麼了，」於是我驚訝的跟大家確認：「現場有多少人你的回饋是用LINE發出去的，而沒有跟對方面對面討論？」
有幾位舉起了手。
於是我決定再次說明：「剛剛David說，給負向回饋的意圖就是希望對方知道了可以改；嚴格來說也沒錯。但是我想跟大家說給回饋，其實真正的核心意圖是促進我們彼此的理解。對方會不會改變，那是在互相理解之後下一步的事情；所以 #回饋是需要對話的，是雙向的而不是單向的。」
在我再次把有效回饋的內涵複習之後，另外一位同事發問：「那教練，如果我都有做到呢？就是架構也清楚，對工作關係跟工作成果的影響也都說了，然後也有跟對方對話，可是對方還是沒有調整他的行為呢？又是什麼原因？」
於是我回應當下想到的：
「如果你剛剛說的那些都做到了，那在對話中，對方可以理解你的感受與擔憂（對關係與成果的）， 他補充了那件事情你不知道的面向、沒留意的其他細節，以至於你可以在更大的脈絡下理解了他會如此的原因。你可能會聽到對方回應、釐清當初自己會有這個行為的想法、原因，他可能因為你的回饋認知到自己這麼做雖然造成了對關係與成果的負向影響，但為了某個更重要的目標有其必要，而且他有跟你說明這更重要的目標是什麼。」
看見大家陷入沉思，我繼續說：「你可以反思自己是否真的聽懂了對方所說的角度，但是請注意聽懂不等於要同意，只是要確認自己聽懂了。或是反思自己會不會其實內心想堅持自己是對的（贏輸思維）。」
「還有另外一種可能，雖然比較少見。那就是對方並不重視跟你的工作關係跟對工作成果造成的負向影響（前提是你100%確定，自己在「具體行為描述」以及「對工作關係、工作結果的影響」內容都說得夠明確清楚。 ），即便你說得夠清楚，他也不在乎。如果是這樣，那你需要思考的是，什麼原因讓他不在意我跟他的工作關係與工作結果？」
大家繼續陷入沉思，過了一會David打破沉默：「我沒有想到最後的對話那麼重要，看來回饋真的是很深的學問耶！我們之前練錯了啦！打掉重練啦！」，好幾位同事也點頭笑出來。
「很感謝你今天有提這個問題出來啊，這是有實際在練的人才會有的問題。我相信大家的認真用心，有用就有用，下次繼續提問題囉」
