在職場中...除了自己所執掌的業務工作外，我們最常被公司要求進行的活動，應該就是 "開會" 了。但是你知道...要如何從這一場又一場的會議中，找到在公司中生存的密碼嗎？
------------------------------------------------------------
千萬別小看開會這件事
大部分的公司，除了日會、週會、年會...等。相信大家最常遇到的，應該還是老闆、主管有事沒事就突然喊你去開會。而我知道有許多人，甚至是抱者聽老闆、主管唸經或是腦袋進行放空的心情來參加會議的。
但，不知道你有沒有想過。要是這些會議真的是在浪費生命。那為什麼這麼多的高管們會需要去開那一堆無用的會議？
是，的確有許多老闆、主管因為不懂開會，而讓會議變成了浪費公司同仁時間、精力的地方。然而，在扣掉這些無聊且無效的會議外，你真的知道要如何從會議中，找出自己在職場的生存密碼嗎？
在進入會議尋找生存密碼前，我們要先知道公司會議的四大類型。除了那些按照日、周、月、年所訂定的例行會議外。公司所舉辦的會議，主要不外乎分為：「規劃討論、執行檢討、佈達事項、以及建立默契」這四種類型。當然，這四種會議類型，有時候，會出現在同一場的會議之中。
但，不管是哪種類型的會議，請記住，務必將你的目標專注在下面這三件事情：那就是...「一、公司的治理能力；以及二、主管與同事個人的能力、性格；還有就是...三、要如何應對這些人。」
會議中的生存密碼
依照上面所說的四種會議類型，我們可以逐步來拆解。看看這當中，隱藏著什麼樣的職場生存密碼？
規劃討論類型會議
這類型會議的主要目的，是要對將後的作業方針、方向進行規劃，並對人員進行任務指派。所以，要是事先沒有進行資訊蒐集，資源評估，問題整理、了解人力部署狀況而直接就進行開會。基本上，這樣的會議，就是在開盲會，也就是瞎開會。要是你看到你們公司這類型的會議，時常是這樣舉行的。那別懷疑，這家公司的治理能力，絕對有問題。
因為這樣的會議，完全達不到集思廣益的效果。甚至這些參與會議的人，也並不是真想要貢獻心力解決公司的問題。而只是在等待老闆或是主管做最後的裁示。所以在會議中，他們不但不用說重點，甚至可以不用說話。反正到了最後，要是決策出錯，都是老闆或是主管的問題。至於失敗的責任要歸咎於誰？通常是誰不會拍馬屁，這責任就歸誰。
像這種模式的公司治理方式，你覺得他的競爭力或是獲利能力會如何？除非他是目前這個行業的領導者、沒什麼競爭對手、或是他的競爭對手比他更廢，又或是剛好大環境順風順水。要不然，像這樣的公司只要一旦遇上逆風，他翻船機會就會非常的高。
這種會議，通常是公司所有會議當中，單位成本最高的會議。由於出席的大多為主管，而一堆高管們的薪資並不低。那就問這群在會議室裏面的人，他們開這會所期待的效益，有高過這個會議的成本嗎？若是沒有，那可想而知，這群人對於成本控制的能力有多低。
在這借用我之前一位區域總監說過的一句話：
一個連會議控制或是成本控制能力都有問題的公司，你怎麼能期待他的獲利能力或是說經營能力能表現出眾。
執行檢討類型會議
這種會議多發生在例行性會議。但，這種最常見的會議，卻通常是公司開得最糟糕的會議，沒有之一。就拿我之前，在一家非標普500的外商企業，平常每周例行性業務會議的開會狀況，來跟大家分享吧。
一場每周一上午９點到１２點共計３小時的例行業務會議。出席的人，有業務、技術及市場行銷部超過１０名同仁。先不說這些人的平均時薪是多少，你想聽聽看，這三小時的會議中，我們討論了什麼嗎？
主管問：Ariel 你的達成率有多少?
主管問：Bill 你的XX案件為什麼沒有結案?
主管問：Cindy 你上次說的客戶問題解決掉了沒。
…等。諸如此類的問題。聽完，你是不是有一種熟悉感？
然而，像業務達成率？案件有沒有結？案件的進度？...等這些東西，肯定會寫在業務報告內，這主管只要稍微用心就應該能看得到，難道他在開會前，都不看業務員的業務報告嗎？在會場中問這些幾乎是廢話的問題，不就像是電影台詞中所說的：「拜託！麻煩對白有點深度行不行。」
不過，很抱歉。這...就是每周例行會議，周而復始在進行的事。那你覺得，這家公司的治理能力以及獲利能力會如何？
來看看標普500企業的主管，是怎樣主導一場會議的吧！
由於這類型的會議目的，主要是對於業務的執行進度進行掌握以及障礙的排除。所以主管會將開會的重點，放在如何讓協調資源，以讓團體作業績效達成或是超前公司預先設定的目標；以及致力於協助業務發現或是排除眼前影響作業進度的障礙事項。絕對不是放在檢討已經發生的事實，或是將業務報告的內容轉為口述。要不然，就變成了在開盲會、瞎開會。
小提醒：
不過請注意，我在這並不是要告訴你說，這家公司不好，你要趕緊閃人。畢竟，公司的好與不好，通常是比較出來的。就像前面說的，要是這公司在這行業是領導品牌，或是競爭對手更廢、更弱、甚至更瞎。又或是，目前大環境順風順水，是那種豬站在風口就會起飛的時代。那就算公司不好，你也不一定需要立刻安排自己在這間公司的撤退計畫。
佈達事項類型會議
這類型會議的目的，主要是公司想要傳遞他想讓員工了解的訊息。借由這類型的訊息，我們可以看出管理階層在執行業務時，能不能抓住重點或是說這家公司的格局。比方說，主管會抓住表揚員工的機會，傳遞公司目前看重的方向或是營運的重點。還是。只是會東拉西扯地說了一堆言不及義的事。
請記住，每場會議都是有成本的。一間為了雞毛蒜皮或是沒有目的而時常胡亂召開會議的公司或是主管，就是治理能力有問題的公司。
簡單來說吧！所有的會議，都該以目標導向來決定是否進行召開。沒有明確目標或是目的的會議，就是浪費大家的時間、浪費錢。
建立默契類型會議
由於這種會議，多以非正式或是團體活動的方式來展現，比方說聚餐、員工旅遊、員工團體活動...等。由於是非正式，所以有許多人。並沒有意識到自己已經在會議當中。也正因為如此，這類型的會議，是我們相對較容易觀察出其他同仁(包含老闆、主管)他們的能力、性格或是將後如何採取應對方式的會議。
一場會議中最重要的事
不論是上述四種會議中的哪種會議，除了觀察公司的治理能力外。其實，最...最重要的是...我們要學會在會議中，盡可能的去觀察每一個與會者的表現，以便瞭解對方的能力。
因為，我們平常不一定有機會跟這些人互動。所以，很難取得這些人的資訊。但若沒有這些資訊，我們就無法判斷公司成員的優、劣、善、惡。也無法用DISC的溝通方式，來進行對主管或是對同事的有效溝通。所以，請務必將會議的觀察重心，放在這點上面。
關於優、劣、善、惡以及DISC 這部分的內容比較多，加上我們之前也有說過這話題。所以有興趣的人，可以參考下面的連結，我在這就不一一說明。
８種小人...你見過哪幾種?
你真得看得出，身邊誰小人？（６種辨別潛在小人的方法）
不知道小人的 "成因" ...你就很難 "根除他" ...
30秒...看懂對方，決定你的溝通策略
這邊我補充說明一下，一些我之前在會議中進行觀察的小訣竅。
那就是，你看到開會時，時常會坐在一起輕聲細語交談的，表示他們是一個小圈圈的。
而那些熱情打招呼，卻坐得遠遠的，通常他們倆是競爭對手。
至於不打招呼，或是在簡短打招呼後，便低頭做事的，是屬於實幹型的人，通常也是公司中的孤鳥。
還有就是，進來就聊八卦的，這類型的人多半就是公司的謠言散佈中心。沒事，別招惹這些人，因為俗話說得好，造謠的一張嘴，闢謠的跑斷腿。要是你不想每天處理這幫小朋友幫你搞出來的問題，那就不要因為小事，去招惹他們。
最後要注意，不管老闆罵誰？罵得多難聽。但，只要公司的資金投放在他那。那他就是老闆最重視的人。要明白一個道理...
對老闆來說「錢」就是他的最愛，他把他的最愛交給誰，誰就是他心中的紅人。
一個有效率的會議，絕對不是要你硬梆梆的按照會議流程去走。因為，這只是開會的基礎。要是你真的照著一般書上或網路上所介紹會議進行的方式去做，你會發現，會議的進行可能會變順利。但，卻不見得有效。
真想把一場又一場的會議開好，其實，必須要先對開會的本質有正確的認知，而不是去走流程。至於一個好的會議要怎樣開？怎樣真正的利用會議，去完成專案或是提升業績，這點我們找機會再說。
經驗分享
最後，我在這分享我過去的開會經驗給大家參考。一般在開會時，我除了會注意會議的內容外。其實大部分的時間，我都會花在聽別人說話及觀察他們的動作。這些雖然與會議無關。但，卻關係到我在職場中能不能生存。舉的例子來說吧！
之前我公司有一位新到職的區域總監。在他上任一周以來，我從他在會議中的言行，對他進行DISC的判斷，結果我判斷他應該是 D Type 類型的人。
一周後，他開始安排與每位同仁進行一對一的會議。對外的說法是，他要與同仁討論明年的年度規劃。然而實際上，大家都知道，這是一場公司裁員的預備會議。因為，他在到任時已經放話，公司要進行人力縮減。
這天...終於輪到我與他的面談。當我才剛剛踏進他的辦公室，他劈頭對我的第一句話就是...你明年的業務目標需要成長100%，你做不做得到？請問，換做你是我，你要怎麼回答他這個問題?
回答做得到，反正先撐過今年，明年做不到再說？
很抱歉，有同事這樣回答，結果，被裁了。
那回答，做不到，這不合理。因為一般來說年成長 30% 已經很多了。
那得再跟你說一次抱歉，因為這樣回答的同事，也被裁了。
請注意，D Type的人，是個強烈目標導向型的人。當他告訴你目標數字時，並不是在跟你商量這個數字。而是要你告訴他，你要如何完成？
他不像其他三種類型的人，你可以跟他商量。所以，要是你無法判斷他是屬於哪一種類型的人，那你就很難正確的回答他這個問題。
回答 D Type 類型主管問題前，請注意兩點，那就是...
第一點、千萬不要有習慣，將問答題變成是非題
很多事情都是有前因後果的，你不是在當兵，不是只能回答是或不是，可以有理由的。
第二點、對於 D Type 的人，請先講結果，不要先講理由
以我為例，我當初回答他這問題時。我告訴他說，我知道公司對我的期望了，我也願意共同努力完成。
接著，我簡短的依據目前的市場狀況、我的作業能量、以及公司投入的資源...等，一一向他說明。並告訴他，在他所定的這目標前提下，我還需要他幫我向公司爭取什麼樣的人力以及資源。這樣，我們才能共同完成我們明年度的目標。
雖然接下來的一個多小時，他不斷的針對我剛剛提出來所需要公司協助我的資源及內容進行質疑與挑戰。不過，由於這是我的業務，細部作業我比他更熟。而且會前，我也已經準備好了相關的資料及數據。所以，他很難講得比我更好。
到最後，他將手指向門口一指，然後告訴我說，今天先說到這，你出去。而正當我轉頭離開時，他告訴我說：「你通過考核了。」至於你剛剛說的需求，我要仔細研究一下之後再告訴你。聽到這，你知道我的區域總監在做什麼嗎?
一位不會幫自己爭取權益的人，你相信他會幫公司爭取權益嗎？
是，要是連你自己都不相信，自己是公司裡在這領域中最優秀的人，你所提出來的東西都是經過深思熟慮的。那你憑什麼希望對方要相信你，而願意繼續投資在你身上。
若公司不想繼續投資你，剩下的答案就是「解僱」。所以，剛剛我所經歷的這一場，並不是什麼簡單的年度計畫會議，同時也是一場新主管決定我去留的 Interview。這就是D Type的人的溝通邏輯。
而我之所以知道要如何與他溝通，絕對不是一時興起或是臨時反應。而是從他到任後與同事所開的每個會議中，對他進行觀察的結果。所以你說「開會」 重不重要。
那好了，關於開會，我們今天就先說到這。
最後祝大家工作順心，我們下次再見。
