會議前已經進行兩次顧問一對一輔導，
第3季最後一天邀請CEO全程參與，
一整天下來有幾項發現:
一、同件事不同調
二、把指標當目標
三、主管定位不清
#三個部門寫同一個目標
同一個展店目標，三個部門卻用不同的資源，關鍵是沒有一個主要負責部門，一看就知道沒有人想要跳出來整合，各寫各的、各做各的。
#錯將指標寫成目標
目標要足夠豐富且具有一定挑戰性，例如:將辦活動的場次放在目標，實則是為了提升品牌的聲量與知名度，辦活動只是達成目標的執行方案之一。
#高階主管寫成基層主管
門市單位的最高主管寫的目標應該具備高度與廣度，例如:將門市組長的培訓放在目標，這應該是店長的目標，最高主管的目標可放在所有門市同仁的留任率、升等人數等等。
這位CEO原來就對專案管理有很好的觀念與實務經驗，透過這次的會議發現OGSM不但能達到專案管理的效益，同時能夠促進部門之間的對話與協作，透過這次的報告，將問題赤裸裸攤開，讓公司下定決心要好好準備2025年度策略會議。
