服務業需要制定年度策略與計畫嗎? 先解決5大挑戰吧!

一、策略與現場工作脫節

  1.遇到的挑戰

服務業經營者常面臨將年度策略落實到門市第一線的挑戰。儘管高層經營者擬定了明確的目標，門市員工卻不容易理解或認同這些目標，導致執行效果大打折扣。例如，一家餐飲連鎖店決定將年度目標設置為「提升顧客滿意度10%」，但門市員工卻不清楚這具體代表什麼。結果，這個目標變成了紙上談兵，因為員工不懂為什麼要改進服務流程、不知道目前的滿意度的數字。

2.顧問的建議

為了解決這個問題，企業必須確保策略與一線工作緊密結合。經營者應透過簡單易懂的方式，將策略轉化為具體的行動。例如，設定具體指標，如「顧客等待時間從原本的15分鐘縮短至10分鐘」，並針對此指標制定行動計畫，如「縮短翻桌整理時間」。。同時召開定期的門市會議，確保員工明白自己的工作如何直接影響企業目標。

二、策略忽略部門的協作

 1.遇到的挑戰

當策略下達後，一些門市可能因為資源不足而無法有效落實。例如，總部的策略是透過現有門市儲備與培訓人力，以完成年度展店數目標。但總部並沒有調整營運指標比例，導致門市主管為控制人力成本，不願意召募和培訓編制以外的人力，導致策略難以執行。

 2.顧問的建議

經營者應該基於策略內容進行整體制度的盤點與調整，因此公司制定策略時，各部門彼此的溝通、協作更顯重要。除了站在部門立場給予意見，並對於跨部門所需支援提問確認並承諾協作項目與期限。當營運部門訂定展店目標時，同步須向人資部門提出人力需求，而人資部門亦能透過專業與經驗，提醒營運部門績效指標或現場培訓人力是否需一併調整。

三、目標模糊且無法衡量

 1.遇到的挑戰

經營者有時會將方向性、理想化的文字當作年度目標，例如:成為業界第一品牌、執行多品牌集團式經營，這些看似高大上的內容適合放在公司願景，若直接做為門市的目標，將造成主管不知從何做起，或是各自為政，按照個人理解的程度與方向前進。

2.顧問的建議

公司應應遵循SMART原則（具體、可量化、可達成、相關性、時間限制）設定具體且可衡量的目標，以確保策略的可行性和效果。以某餐廳為例，在推廣新菜單時，設定了具體的銷售增長目標，例如「在六個月內將某特定菜品的銷量提升15%」。這一目標具體且可衡量，並且有時間限制，能讓團隊清楚地知道他們的努力方向

四、缺乏一致性的價值觀

 1.遇到的挑戰

門市現場需要一定的「彈性」與「人性」，在管理方面因此產生許多因人設事與因人而異的狀況。舉例來說，總部規定供客人取用的開水壺若磨損或太舊必須更換新品，有的店長考量購置成本不願意更新，但有的店長一次購買數個，每個月固定更新，為此店長們爭論不休，無法統一。

 2.顧問的建議

若公司在意的是顧客體驗，目標設定就會與顧客滿意度有關，舉凡顧客旅程的接觸點皆為評核的指標，開水壺的外觀與清潔度，帶給顧客的觀感會直接影響體驗好壞；相同的，若公司專注於利潤績效，目標之一會與成本控管有關，開水壺的採購成本與更新頻率格外重要。因此，經營者如何精準地傳達公司價值觀，將直接決定第一線同仁的行為結果。

五、訂好目標策略後束之高閣

 1.遇到的挑戰

每年年底大費周章舉辦了共識營、策略會議，勞師動眾的把所有高層請來參與活動和開會，洋洋灑灑寫下下一年度的目標與策略，結束前所有人在老闆面前激情許下承諾，對未來充滿期望與衝勁。實際上門市主管與同仁並不清楚這些會議的結果，以及與自己的關聯是什麼?

2.顧問的建議

由部門主管承接公司的目標策略後，制定部門內的目標策略，同時帶領所屬主管與幹部共同擬定執行的計畫與評核指標，層層串聯、環環相扣。在後續的會議中，定期檢查各自的進度和挑戰，並根據需要調整角色與責任。這不僅能確保每位成員保持對其職責的清晰理解，還能促進持續的溝通與協作。

結語

執行共識營、策略會議之前，請經營者先訂好願景與目標，確定要把大家帶去哪裡，要一起完成哪些事。