我買來的這盤生意，其實是一家有光榮歷史的公司，它的成員也都為公司的傳統感到自豪。可想而知，這樣的光榮感已經內化成了這公司的文化，這樣的特質，本來是可以寫進公司的歷史沿革，並予永久傳承。無奈這些原本應該讓大家感到驕傲的，卻成了這個公司最大的問題。
更嚴重的，在幾次禮貌性互動後，澳洲這邊更是看不起新加坡方的專業水平，很快的選擇繞過負責的新加坡印太區域中心，向歐洲總部告洋狀。如此一來，對於和新加坡關係的維繫是完全進退失據了，形同在原廠的關係上打了一個大死結。
雙方的交惡，已經成了常態，我仍在系統內時，早有耳聞雙方經常性的摩擦。最不幸的是，由於雙方高層的互相仇視，我那新加坡負責人同事每次回總部述職，都不忘對澳洲經銷商的檯面人物落井下石。如果說，本來也許可以轉圜的局勢，演變成了公司存亡的關鍵危機，這無疑是文化傲慢所造成的苦果，而不自知。
幾年下來，形成了集團內普遍認定，澳洲的長年經銷夥伴已經不若既往，採行新的對策怕只是時間問題了。要不是當時新加坡團隊還不具備條件，我想情勢早就被翻轉了，也不會有稍後我介入的劇碼了。
即便我帶著這樣的‘’內幕觀感‘’接手這家公司，我還是沒法有效的敲響警鐘。感覺澳洲同事把社交磋商當成了軟弱的回應。這真的是要命的無知，也著實讓我傷透腦筋。
接手後不久，當我嘗試導入新的行銷概念時，我可以感覺到深重的阻力。在我看來，那些完全是心態的問題，而且是根深蒂固的。我若是堅持要原來的領導團隊執行新的策略，可能新的還沒推開，舊的已經開始退化了。我的判斷，此舉不但成效不彰，恐怕會提早引爆和原廠的矛盾，加速走向破裂的局面。
因此，我選擇在市場規模相對小很多的紐西蘭，開始進行產品系列的多元化。經過近一年的測試，多元化的產品很有效的併入原來的核心歐系產品，而且，市場反應非常理想。
在過程裡面，透過「塔斯曼海」(Tasman Sea) 兩側的市場資訊分享機制，澳洲端經常有個別業務工程師，針對一些艱難的工業解決方案，尋求紐西蘭同事的協助。紐西蘭這一端，通過實證的成功案例，解決了許多澳洲端客戶的疑難雜症，不但鞏固了澳洲客戶的關係，還助攻了不少新訂單的取得。
事實證明，“多元化”的策略有其必要，只是體系較大的澳洲團隊，由於領導團隊的思維仍然墨守成規，不願意走出數十年以來成型的“舒適圈”。我只能等到組織結構重組，領導機制更新之後，才能實行醞釀已久的全新行銷策略。
如今情勢已經更加明朗了，新任總經理也帶領著業務團隊，執行更積極的行銷政策。這一次比較特殊的做法是，積極的行銷政策，附帶著「水平整合」的意圖，針對特定客戶群，設法滿足客戶更寬廣的需求。
舉個其他行業的"水平整合" (Horizontal Integration) 例子，例如，一個設施完善的加油站，在加油服務的核心生意上，同一處所，附加洗車設施，輪胎更換和前輪校正等等的做法，藉以達成擴大營收的目的。
由於公司的悠久歷史，客戶總數已經達到數千家的個數，若沒有在產品範圍上擴充，唯一之途就只能用有限的核心範圍，去開拓全新的領域。如此做法，不但結果難料，所付出的營銷成本勢必非常高昂。這樣的判斷，就歸屬在我全力操辦的策略領域。
總之，基於紐西蘭的實證經驗，我已經決定分兩個層次加寬公司的產品範圍。在歐製的核心產品系列，外加中、高檔的美國名牌產品，以及亞洲生產的中、低端產品作為搭配，以便完成全系列產品線的目標。
