隱形經營者（五十四）負資產的交情
何以專業場域的許多交情，很容易轉化成負面的人際關係？
道理應該是很簡單的，職場的位置設計，本身就是蘊含‘’合作‘’或是‘’團隊精神‘’的內涵，但那比較多着眼在團隊表現的觀點上。本質上，還是冀望個人有所表現。從公司組織的角度來看，也是有必要從中發掘比較優秀的成員，作為日後拔擢的重要依據。所以，任其自由競爭，去蕪存菁，也算是組織結構的附帶效能吧！
當然，這論點僅限於一般正常的公司組織型態，也不涉及隱含的裙帶關係，抑或是足以顛倒一切的職場暗黑勾心鬥角，及其所引發的異常結果。至於，家族企業型態，就更不在這個範疇了。
一般的情況，職場的上升階梯是「金字塔型」的，越往上，位置數量就會越少。於是，擺在每個人面前的，就是形勢不斷演進的競技場。基於利害關係，每個人無不渾身解數，力求表現，事實的競爭本質也就顯露無遺了。
因此，和我多年同儕關係的那位新加坡同事，從第一天開始，即便不是競爭對手，也是無法迴避的，在大組織結構之下，互為對方的‘’對照組‘’。
當年尚稱稚嫩、資淺的我，萬萬沒想到這位看似值得交往的熱忱、單純同事，日後會對自己的人生有那麼大的影響。這樣的舊交情，甚至形同矗立在自己事業發展道路上的一座攔路石，有很長的一段時間始終迴避不了。
單從個人關係來看，我倆現實的「瑜亮情結」應該是不言可喻了。再從他自身的職場角度來看，新加坡這位總經理和紐澳市場一直就有歷史的恩怨。自從紐澳市場劃歸印太責任區的第一天開始，身為通路負責單位的新加坡公司，和市場人士就一直摩擦不斷，直到發展成水火不容。
我還在集團任職的時候，就常聽說他對澳洲公司數落的諸多不是，譬如，這家澳洲公司不懂開發新的市場，不願分享市場資訊，利潤過高不利競爭性，人心不穩，不願將生意盈餘轉成再投資的資金等等。似乎只有將這家公司從集團的經銷網絡地圖抹除，才是唯一的解決之道。
稍後，人算不如天算，情勢出現了他預料之外的變化，竟然由我出面接手了這家紐澳企業，而且是經由當任的執行長書面認可的生意轉移。這樣的劇變，我事後換位思考，若是生意轉成榮景，或可解除他心中積壓許久的烏煙瘴氣，也說不定。
這樣的推論，多少是有些專業的依據，也是符合邏輯的推斷。他在正式的書面報告，以及在總公司的非正式場合一味渲染的，大都是指控紐澳通路商不僅不合作，業績又不長進。因此，只要一切向好，應該就可以雨過天晴了。事後回想，我當時的想法確實有點「一廂情願」，也有點可笑。
我真的是忽略了一個重點，所謂的情勢向好，而其成功的緣故是來自他自己的努力，那麼這些推論就有其邏輯性了。可是，假使原本被指表現不佳的團隊，經過我來領導，很快就拿出來優質的演出。那麼，這樣的功績，就怕他沒那麼厚顏敢掠其美。
所以從他的角度來看，他既然已經把原先的紐澳團隊判定是無可救藥的，那麼來自總部插手的前自家人的併購，對他而言最好的結果，就是「一塌糊塗」，那麼他之前三番兩次陳訴的事態就合情合理了。所以，我必須失敗，才會是他的福氣。
因此，這層「利害關係」，沒法以表象的專業利益詮釋。對他的利害關係還須考慮他在職場的處境，以及發展前景的鋪排。更重要的是，他須顧及東方文化的「面子」問題。如果，他認定的「自尊心」遭受到衝擊的話，相信他會和不少人一樣，會選擇喪失外在的利益，以便保住自己的顏面。
這一點，花了我幾年的時間才真的通透理解，我也相信，我的歐洲上司應該自始至終都不會想得通的。因此，我這個最近身的人脈，也是多年的交情，就是我事業成份裡頭的「負資產」，是無可爭辯的事實了。
