談到執行長要具備的思維，我們往往會想到長遠戰略、資源分配、團隊管理，《麥肯錫認證的執行長思維》（CEO Excellence，2024）更提到頂尖執行長甚至還會「放手」讓團隊自主發展。
麥肯錫認證的執行長思維Ｘ馥總｜怪獸科技公司
但許多新創 CEO 認為自己必須像是超人一樣，同時兼顧產品、營運、業務與融資，確保企業不會因為資源有限而錯失關鍵機會。對於資源有限、才剛起步的新創來說，執行長真的能放手嗎？
本次專訪，怪獸科技公司邀請美商生技醫材新創的 BD Manager 馥總，擁有超過 8 年經驗，並具備研發（R&D）、產品管理（PM）、銷售（Sales）、法規顧問（Regulatory Consultant）等跨職能經歷，從新創與國際市場的角度，重新審視執行長思維該如何真正落地。延伸閱讀：
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新創企業如何落實執行長思維？
許多人認為，推動企業變革的關鍵是團隊的執行力，但真正決定公司未來發展方向的，往往是執行長如何制定戰略與資源分配。
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放手讓團隊參與決策，提高執行力
讓員工感受到參與感與決策影響力，可以讓員工更願意執行後續計畫，因為他們有實際參與整個過程。
如同《麥肯錫認證的執行長思維》強調成功的執行長會讓團隊共同參與戰略規劃，馥總認為，對於新創而言，確保員工不只是執行者，而是變革的推動者相當關鍵，因為新創資源有限，難以單靠薪資或品牌吸引人才。
馥總舉例，醫材 BD 所負責的市場拓展不只是推廣產品，更牽涉到與法規機構、醫療專業人士和投資人的溝通。因此，在她目前的新創公司內部，執行長鼓勵團隊成員直接參與產品策略討論，讓不同部門的員工都能對市場計畫提出建議；若沒有團隊成員共同參與，單靠執行長的推動難以快速落地。
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「大膽試錯」的執行長思維，在新創企業真的適用嗎？
《麥肯錫認證的執行長思維》中提到許多全球頂尖企業執行長的成功經驗，但馥總指出，對於資源有限的企業來說，「大膽投資與試錯的空間並不大，每一步都需要精準執行。」
以生技醫材產業為例，大企業可以投入數百萬美元進行完整臨床試驗，確保產品上市前擁有足夠數據支持。然而，新創企業通常無法負擔這樣的成本，因此更傾向於透過小規模試驗累積數據，並根據市場需求逐步推進產品測試，「我們會利用大型企業發布的研究數據，搭配自身的小規模試驗，著重安全性及病人預後狀況，節省成本和人力。」
這樣的策略，反映了書中提到「選才請勿以人為先」原則：許多執行長在制定團隊架構時，並不會直接尋找某位明星員工，而是先確立組織中最重要的關鍵職位，然後再匹配適合的人才。新創企業同樣需要這種思維：在資源有限的情況下，執行長應先確定企業的核心市場與競爭優勢，再根據需求配置有限的資源，而非盲目追隨市場趨勢。
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西方執行長思維，在亞洲市場是否會遇到挑戰？
書中探討的執行長模式，多數來自美國企業，馥總指出，在西方企業，數據與績效是決策的主要指標，市場策略也以數據導向為核心；但在亞洲市場，決策往往還包含人情關係、信任機制與長期合作。
西方 vs. 亞洲 CEO 思維對比
馥總觀察到，西方企業強調「產品競爭力決定合作機會」，只要技術夠好，數據證據充分，客戶自然會買單。然而，亞洲市場的決策往往需要經過更多人際互動，例如建立合作關係、參與社交活動，甚至透過長期交流來建立信任；如果只用數據來談合作，往往難以打開市場，因為亞洲企業更在意信任感與長期關係。
這與近年 Intel 和台積電在半導體市場的競爭模式相似。Intel 主要依賴品牌與技術競爭，而台積電則透過長期累積的供應鏈夥伴關係與客戶承諾，維持市場領導地位，說明了執行長在不同市場環境中必須靈活調整策略，要考量不同市場的文化與特色。
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小結：執行長思維運用在新創的 3 個提醒
「放手」不是盲目授權，而是確保員工能夠真正參與決策，並願意推動變革。對於新創 執行長來說，挑戰其實不在於能不能「放手」，而是如何在資源有限的情況下，做出最精準的決策，並建立最適合當地市場的管理模式。
1. 平衡短期利益與長期目標
企業文化與員工個人目標必須一致，才能提升團隊士氣與執行力。
2. 新創 CEO 需聚焦核心競爭力
不要試圖模仿大企業的大規模投資與全市場佈局。
3. 依市場文化調整管理模式
美系企業強調數據與績效，亞洲企業則重視人情關係與長期合作。
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