「過往成功的經驗，卻成為現在的枷鎖。」
這句話，是在一次職涯諮詢後慢慢浮現的。
那天，碰到兩位個案，他們是同一間公司的同事，A與B。兩個人都想離職，但換作六年前，這是他們想像不到的的，因為這是間他們「曾」夢寐以求的公司。幾年前，他們進入這家公司時，公司講求實作、重視專業，小規模試錯是文化的一部分，做事有節奏，錯了可以再修，對了才擴大。
這種強調「不需要走很快，但每一步都必須踏穩」的理念，讓他們曾覺得自己來對了地方，也讓公司在這段時間穩步發展，在競爭激烈的市場佔有一席之地。
但過去一年多，A與B卻感受到公司正在劇烈地改變。
A覺得公司變的故步自封、剛愎自用；而B則是覺得在前主管離開後，老闆開始任用一些與公司文化極為不合的人擔任主管，導致她在做起事來感覺到強烈的違和感。
這些摩擦讓他們感覺身心俱疲，進而想要離開。
但聽完他們兩個人的故事後，我覺得其實老闆的想法都沒有變，只是因為過去的成功，容易讓人造成「倖存者偏差」。
倖存者偏差：過往的成功，是祝福，也是詛咒
A在諮詢時這麼形容他的公司，就像一個老態龍鍾的巨人，還維持著原本的步伐，但身邊的世界早已奔跑起來。他感受到一種落差，也感受到一種疲憊。
他提到，現在許多專案如果要看到實際成效，往往一開始就需要大量資源的投入。但當他向老闆爭取時，得到的回應是，要他先證明這樣的投入值得。
問題在於，公司過去沒有做過這類專案，自然也拿不出明確的佐證。老闆於是主張從小規模開始，但資源不到位，專案往往無法順利推進。等到失敗了，老闆則認定，可能是這件事情本身就不可行。
A覺得自己像是在一個雞生蛋、蛋生雞的輪迴裡打轉。他認為專案之所以做不起來，是因為沒有照市場的方式投入；而老闆卻認為，案子從一開始就不值得做。
在我看來，老闆的想法並不是錯，他用的是自己熟悉的方式應對未知。他相信小規模試錯，在風險可控的前提下再放大投入。這是一種穩健，也是一種保守。
我想起父親曾說過的一句話，人要賺自己認知之內的錢，不要貪認知之外的，因為那不是你能駕馭的。
這句話背後，是對風險的敬畏，也是一種從經驗裡長出來的秩序感。
A的老闆或許正是這樣。但在A的眼中，市場需要更快的反應、更大的投入，公司卻仍困在謹慎的邏輯裡，錯過了轉彎的時機。
曾經的成功，如今成了一種遲疑。原本的穩健，也變成無法轉身的重量。
倖存者偏差：並沒有改變，只是把一切視為理所當然
B在意的，是在這波轉型中，過往的功臣一個個離開，其中包括她長期信任的前主管。取而代之的，是一位擅長描繪藍圖的新主管，但對B來說，他少了把藍圖變成現實的能力。
B這麼說：「老闆開始喜歡那個畫大餅的人，卻忽略了真正能把餅做出來的人。」她甚至把這段關係形容成「皇帝寵信奸臣」。
但在我看來，老闆的欣賞，其實不全是因為他不在乎執行力，而是來自他過去的成功經驗。他相信，只要找到一個能看清方向的人，就能減少試錯的代價。
這種模式曾在創業初期幫助公司活下來，現在卻讓他誤以為策略的清晰可以自然通往成果的落地。
事實上，當年公司的成功，當然是靠一群能執行、願意扛事的員工把東西做出來。但隨著成果累積成「公司故事」，老闆回顧那段歷程時，開始聚焦在「當初是什麼決策，讓我們走對了方向」，而不再是「是誰，讓這些事真的發生」。
久而久之，他強調的變成了判斷與策略，相信是「想法」、「眼光」和「掌握趨勢」推動公司往前。
那些真正落地的雙手，因為太日常、太安靜，也太容易被當成理所當然，慢慢從敘事中被淡化了。
但真實情況是，如果沒有那些能在模糊中前行、把方向轉化為現實的舊部屬，當初那些「對的想法」根本無法站得住。
只是他們的貢獻太安靜，太不戲劇化，所以在老闆心裡，從原本的關鍵條件，變成了一種背景設定。
而新主管所提供的，是語言上的掌握，是一種讓人聽起來像是未來已被規劃好的幻象。只要方向說得夠清楚，事情彷彿就自然會成。
這就是倖存者偏差，我們從成功的路上撿出一些我們相信有用的片段，當成今天決策的依據，卻忘了那些被遮住的、看似不重要的部分，才是當初成功真正站得穩的基礎。
想離開的原因，不是公司變了，而是排序變了
聽完 A 和 B 的分享後，我沒有急著告訴他們「要不要離職」，反而先帶他們回到一個更根本的問題：這份工作，對你來說，真正重要的是什麼？
我覺得，他們會卡住，不只是因為環境改變了，更是因為心中的價值排序，已經和公司不一樣了。
讓他們失望的，其實不是轉型本身，而是那些過去努力爭取、用來定義自己的價值，在現在這個新的秩序裡，慢慢變得不再重要。
他們在熟悉的地方找不到位置，自然也開始懷疑，自己是否還適合留在這裡。
對我來說，真正的選擇從來不是「走」或「留」，而是「你希望未來，把自己的價值放在哪裡」。
一個人能否適應變局，關鍵不在於他多能幹，而在於他能否在變動中找到新的位置，或勇敢承認，這裡已不是他該站的地方。
