我碰過一個發人深省的失敗資訊系統開發的案例，也是一段企業轉型歷程中令人嘆息的教訓。寫下來，算是紀錄。同時也讓大家參考。
失控的系統：一場ERP夢魘的三年啟示錄
事情是朋友公司，朋友是個產業傳統的資訊人員、公司運作已有既定模式，兩岸三地8000人，算是中等公司，西元2000年時想要導入一套嶄新的ERP系統，原本被視為邁向現代化管理的希望與改革之鑰。這個系統預計涵蓋設計、生產、行銷、財務、公關、宣傳等全部核心流程，最終建立一個全面整合的資訊平台。公司上下信心滿滿，投入了人力、金錢與時間，期待一年後可以迎來嶄新的營運局面。然而，三年過去了，這個龐大的系統卻從未成功上線，最終無疾而終。這是一場理想與現實衝突的悲劇，也是一個企業改革走向失控的縮影。
一場從善意開始的錯誤
一切從善意開始。業界常識指出，導入ERP系統對公司而言是一場痛苦的轉型，尤其對那些過去沒有資訊系統經驗的部門來說更是如此。市面上的ERP系統琳瑯滿目，卻都無法完全對應該公司的流程需求，若強行修改，反而會牽一髮而動全身。經過內部評估與外部顧問建議，最終公司決定：高薪挖角專案經理，量身打造一套屬於自己的ERP系統。這個決定並非一時衝動，而是根據縝密的需求分析與預算規劃。但正如日後發展所證明的，「理性規劃」與「現實執行」之間，仍有無法跨越的鴻溝。
不缺資源，卻缺規劃
他們公司利潤很好，不惜砸下重本。軟硬體預算一應俱全，人力資源方面，寫設計部門5人、工廠15人、行銷10人、公關5人、財會5人，總計近40個資訊人員參與專案，專案經理更是信誓旦旦地表示：「一年內一定完成！」
然而，大家忽略了一點——一個專案經理要管理40個跨部門人員，還要同時掌握各部門邏輯、流程、需求與人際動態，是何等困難。更遑論這並非單一功能系統，而是一個橫跨所有部門的整合平台。
一開始就暴露出問題的是模組共用設計。ERP最關鍵的價值之一在於「標準化」與「模組化」，讓不同部門能共享資訊並且運作一致。但各部門的立場不同，想法自然分歧。設計部門希望彈性與創意，工廠重視流程與穩定，行銷強調即時與變化，公關則著重對外呈現與品牌風格。沒有誰錯，只是無法統一。
這一塊「共用模組」光是開會討論，就耗費了一個月。等到有了初步的共識，已經是系統開發的第四個月末。表面看似進度開始，實際卻只是在原地打轉。
5000項功能，誰用得起？
接著的問題是使用者界面。為了滿足所有部門的需求，系統開發者設計了一個高達5000個項目的功能清單，為了滿足所有人，所有功能都會呈現在使用者面前，等著他們「自己去找」。
但這不叫智慧系統，這叫資訊過載。
一個普通員工登入系統，只需要看到跟自己職責相關的模組，但他們卻得面對大量與自己無關的功能選單，在海量選項中篩選所需，既困惑又挫敗。於是又花了將近一個月，為每個使用者量身訂做功能畫面，企圖簡化操作流程。這項修正雖是善意，卻更加重了後續維護的困難。
理想分工，卻彼此干擾
各部門的人開始開發自己的模組，但由於這些模組彼此相關，一個設計的變動往往牽動他人模組。每位系統分析師按自己慣性工作，不同的邏輯、命名方式、甚至技術版本，導致系統整體架構越來越複雜，日益膨脹，無人能掌握全貌。
一年過去了，系統依舊無法整合上線。
會議中，許多人感到挫折、抱怨、甚至對未來喪失信心。但在公司高層仍不死心的堅持下，專案延長了第二年、第三年。
三年過後，一場夢醒
三年後，這個系統仍未啟用。參與者的熱情已然冷卻，有的人轉職，有的人調離，系統檔案塵封，成了一個象徵失敗的記憶。
最終，專案經理黯然辭職。曾經對未來充滿願景的改革行動，變成了企業發展史上的一段失敗註腳。
教訓與省思
這個案例給我們幾個重要啟示：
- ERP不是萬靈丹：導入前必須審慎評估組織的成熟度與內部文化。不是所有企業都準備好擁抱數位轉型。
- 系統不是堆積功能：關鍵在於流程整合與使用者體驗。不是項目越多越好，而是越精簡越有效。
- 分工不代表切割：每個模組都可能牽動其他模組，需要更高層次的架構規劃與溝通。
- 專案管理不能全靠承諾：資源齊全不代表成功，缺乏中立的架構師與變革推動者，會讓專案陷入內耗。
- 漸進式比一次到位更重要：模組可以分階段導入，邊建邊用、邊修邊調，比起一口氣完成全部，更務實也更可控。
這三年失敗的歷程雖令人痛心，但對未來所有想走數位轉型的企業而言，或許正是一堂最昂貴卻也最真實的課。成功的道路從不平坦，而失敗的故事，總能讓後人少走一些冤枉路。
