你最近又接到了客戶的投訴，他們表示你給他們的東西有問題，並要求你作出改善。因此你為了改善這個問題，獨自坐在電腦面前努力工作直到夜深。
你一邊思考為何會導致現在的情況，一邊忍不住心想：「為什麼他們連這麼簡單的事都做不好？還不如我自己來！」你努力找出產品的各種問題，並嘗試運用自己的技術來解決它。為了不讓問題的影響進一步擴大，所以只能由自己介入，希望能夠再次提供客戶滿意的產品。
和過去一樣，你都能展現你問題解決技巧，並把問題控制住。但我想問你一個問題：你究竟是這個團隊的「管理者」，還是一個薪水比較高的「超級員工」？我心中對這種盡力解決問題的堅持表示無比的尊重。但不知你有沒有想過，導致這種情況可能並不是團隊的問題，更不是你能力的問題。而是整個思考方式的問題。如果你還在使用過去的思維＂只著眼於做事＂的話，那麼相信我，這種問題必然會一次又一次地發生。想知原因和解決方法?那麼請往下看吧。
成功的陥阱
還記得你在晉升為管理者之前，你運用自己所學，完成一個又一個專案，解決一個又一個難題。每當其他同事有技術難題，你也樂意為他們伸出援手。一路以來因為有你的付出，理所當然地把你推上了管理者的位置。
在過去，你的成功是有效地完成各種任務和解決各種難題。凡此種種，就是你過去在公司中的價值。你的價值＝你親手解決的問題數量＊交付的工作品質。你的成就感就是來自於這個公式。
因為當你成為管理者後，這個「價值公式」仍然在自動運行。每當有下屬因工作而卡關，你的第一反應不是引導他，要他思考可能的解決辦法，而是為他指明如何解決。甚至幫他們把路都鋪好。你以為這是高效，是負責。你之所以這麼做，是因為你認為教導、等待、修正下屬的錯誤，在短期內看是低效且麻煩的行為。但你沒意識到，你已經一腳踩進了這個由昔日成功所打造的、最完美的陷阱。
你以為你的工作是救火，實際上是在放火。你每「拯救」團隊一次，就等於剝奪了他們一次學習的權利，扼殺了他們一次獨立思考的機會。這好比等待餵哺的小鳥，只要你這隻鳥媽媽不再餵哺，就得活活餓死。因此你的能力成為了你的詛咒，讓下屬們變得愈來愈無能。由於他們的無能，則反過來需要你愈來愈多救火的行為。這種惡性循環成為你的日常工作。最終，這個由你親手打造的惡性循環，不僅讓團隊成為了你的負擔，更讓你自己的成長完全停滯。你被牢牢地困在「超級執行者」的角色裡，再也無法成為一個真正的「領導者」。
都是他們的錯!
即使成為管理者，你的內心和過去相同，希望能生產出完美的結果。追求完美本身並沒有問題，問題是你把你自己當成了實現完美的唯一執行者。只要團隊產出的結果並不符合預期，你就心急如焚，大罵成員的能力不足，沒有盡到自己應該盡的責任。你把對事的失控，轉化為對人的攻擊。正因為他們沒有把事情做好，才導致了今天的地步。有時更要脅要把他們開除，更換更有才能的人。你以為只要換掉這個「零件」，系統就能順利運轉。但你沒有意識到的是，真正的問題是設計這個系統的人。你搞錯了自己的角色，只著眼於完美的結果，而不是打造一個能持續產出好結果的系統。
每當問題出現，短期來看確實是自己做比較快。但這會導致你花１小時做完，下屬永遠學不會；如果你願意花３小時甚至５小時教會他們，未來他們才有可能為你省下無數個１小時。這是一個「投資」與「消費」心態的選擇，你選擇消費你的時間，去完成一件本該由團隊成員完成的事，這不僅是團隊成員的損失，更是對你自己價值的貶低。公司付你的薪水，並不是讓你成為高價的「救火隊員」。每當問題出現在你和團隊的眼前時，你必須改變看待它的態度。你需要把它看待成一個能幫助團隊進步的機會。每一次的失誤，都是一次付費的培訓，你的任務就是確保這次的學費沒有白交。請不要一直抱怨團隊的無能，然後默默地承擔起一切。
我能夠明白一直抱怨團隊的原因，主要是希望事情能有好的結果，另一方面你也害怕如果事情搞砸了需要負責。但由於你並不信任團隊成員的能力，更確切一點地說是你認為他們沒能做得比你更好，所以你選擇掌控一切。這種「自我中心」的控制欲，正是你無法向更高層級邁進的根本原因。因為在你的上司眼中，你成功地證明了你是一個「頂級的個人貢獻者」，卻也同時證明了你是一個「不合格的團隊賦能者」。你管的團隊產能上限就是你自己，你永遠無法帶領更大的團隊，承擔更複雜的戰略任務。你親手為自己的職涯，砌了一面看不見的天花板。
你、團隊和公司的三輸局面
你成為最忙碌的「瓶頸」
如前面所述，你親手砌了一面天花板在自己頭上。在上司的眼中，你是一名優秀的戰士，周旋於各個不同的戰場，並且在戰場上殺敵無數，但你的戰功，卻無法轉化為你的領導力。因此你並不是一名合格的將軍。你將難以承擔更重大的任務。因此你的職涯將永遠陷於「救火—抱怨—再救火」的完美偱環。你是公司裡最忙的人，卻也是最沒有安全感的人。 你忙著救火，忙著抱怨，忙著為團隊的產出兜底。你的精力被無盡的瑣事耗盡，個人能力停滯不前，最終，你從團隊的「英雄」，變成了團隊發展的「瓶頸」。
成功打造出一支「殭屍部隊」
對於你的團隊，他們將難以有所成長。只要戰事上有任何不順利的地方，不是思考如何以己之力突破難關，而是期求將軍的打救。你就是他們的英雄，只要你休假或離職，團隊的運作立即出現問題。他們養成「多做多錯，少做少錯」的態度。正因為你的自負和不信任，剝奪了他們犯錯和學習的權利，團隊成員逐漸失去獨立思考和解決問題的能力，變成只會等待指令的「工具人」。最終，你親手打造了一支不會思考的「殭屍部隊」。平庸的員工留下了，因為這裡很安全；而優秀的員工則會選擇離開，去尋找能夠讓他們發光發熱的戰場。團隊的人才密度不斷下降，進一步加劇了你對他們「無能」的印象，讓惡性循環的枷鎖鎖得更緊。
為公司埋下脆弱的「定時炸彈」
在你不斷的努力下，你以為你保障了公司業務的正常運作，但實際上卻受限於你個人的產能上。你永遠無法規模化你的產能，因為每多一個專案，就意味著你需要多加幾個小時的班，團隊成員卻每天準時離開辦公室。你就是那個「單點失敗」的存在，只要你這個單點生病、休假或離職，整個業務鏈條就會瞬間崩潰。你不是公司的資產，反而成了公司最大的風險源。
三個立即實踐的思維轉變
從「模糊指令」到「清晰交代」
你之所以抱怨，很多時候是因為你默認「這麼簡單的事，你理應知道」。這是最大的誤區。第一個思維轉變，就是徹底拋棄這種「想當然」的心態。你的任務，不再是親手把事情做對，而是確保對方能100%理解「什麼是做對」。
它並不只是把任務下達即可，它需要我們學會清晰的表達自己的想法，而且能在對方聽不明白的情況下更換自己的表達方式或內容。清晰的交代應該能讓對方明白自己期望的東西是什麼，並為結果定義一個客觀的標準。這樣能在團隊的結果不符預期時，能客觀的進行檢討，而不只是單方面的聲討大會。簡而言之「盡可能讓對方明白關鍵的內容」是第一項思維的轉變。
從「解決問題」到「建立系統」
過去，你靠個人能力解決單點問題；現在，你的價值在於建立一個能預防和自動解決一類問題的『系統』。這個系統，可以是一份開發規範、一個專案檢查清單，或是一套客戶回饋處理流程。
你的任務，就是將你腦中那些寶貴的「隱性知識」，轉化為團隊人人可用的「顯性工具」。當下一次同樣的問題出現時，你的反應不應該是「我來搞定」，而應該是反問自己：「我們的系統/流程中缺少了什麼，才導致這個問題發生？我該如何完善它，才能避免再犯？」 你不再是英雄，而是建立可複製成功模式的工匠。正如作者安藤廣大在《機制化之神》一書中所述，「不要依賴個別英雄，而是建立可複製的系統。」意思就是管理者不要再以英雄而自居，而是以建立系統的工匠而自豪。
從「批評者」到「教練」
第三個思維轉變是放下心中的答案，並且拿起手中的問題板。當問題出現的時候，不再抱怨對方的能力，改為通過提問讓對方發表他的看法，引導對方思考能更好地解決問題的方法。換句話說，即自己不再以解決問題為目標，而是以提出思考方向為目標。下次常事情發展不順，出現問題的時候。不再由自己思考如何解決，而是拉上你的團隊，說明問題的現象，並以提問為主。把你的口頭禪換成提問：「你是怎麼看的？」「你嘗試過哪些方法？」「我們可以先走哪一小步？」在此過程中我們必須充滿耐心，忍受一次又一次的不完美，記住你現在是在投資一個未來能獨立產出最優解的團隊。
總結
總結來說，從一名優秀的執行者轉變為一名卓越的管理者，核心只有一個：徹底放棄「以我為中心」的做事思維。
過去，你的價值體現在你「親手完成」的工作上。但現在，你的價值體現在你「透過團隊完成」的成果上。繼續沿用過去的思維模式，只會讓你陷入「救火—抱怨—再救火」的惡性循環，最終成為你、團隊和公司的天花板。因此別再做那個最累的英雄了。從今天起，成為那個最驕傲的教練吧。
