在這高度不確定的時代，「理所當然」的思維已經失效。McKinsey 最新報告《The CEO as Chief Resilience Officer》（2025）指出：84% 的領導者承認自己對未來的破壞毫無準備，60% 的董事會也認為企業尚未為下一次重大危機做好準備。這意味著，CEO 不只是戰略規劃者，更必須是組織的「韌性長」（Chief Resilience Officer），負責確保組織能夠承受衝擊、適應變化，並在干擾中持續成長。
由於中小企業通常只有CEO 站在商業策略、財務與營運的交匯點，因此CEO應該延展與部門主管，以韌性長的職能組織出工作小組，讓公司營運讓CEO可以延展出企業韌性的功能。
在這個工作小組中，企業公關扮演的角色尤其關鍵：
- 公關能提供外部環境的脈動觀察，協助 CEO 及時掌握政策、產業、消費者與媒體輿情的變化。
- 公關能將複雜的訊息解讀並轉化為決策參考，讓 CEO 在高度不確定中，仍能以清晰資訊作出判斷。
- 公關能幫助 CEO 銜接外部利益關係人，在危機或轉折期維持信任，確保組織的穩定與彈性。
在多變的時代裡，「理所當然」往往是最大的風險。對企業與公關專業者來說，若還用過去的公式看待市場、消費者、員工與社會，危機將隨時降臨。真正的贏家思維，不是守住理所當然，而是勇於拋下、重新定義，才能打造持續的影響力。
以下是企業可以思考破框思考幾個面向：
一、品牌與市場策略：不再迷信成功方程式
許多企業以為「產品好自然會被接受」、「折扣一定能拉動業績」，或是「過去的成功模式可以複製」。然而，市場環境與消費者習慣早已劇烈改變。
👉 贏家思維是持續試驗、快速調整。品牌不能靠經驗守成，而要敢於破除理所當然。
二、消費者的對話：影響力來自重新傾聽
最常見的錯誤是假設消費者「應該知道我們在做什麼」、「應該理解我們的品牌理念」。事實是，消費者每天被不同資訊包圍，他們的關注與期待都在快速變化。
👉 公關人需要了解溝通已經不是「一次傳遞、永遠有效」，品牌溝通一次次的交流、傾聽與回應，觀察改變提出洞見，激發同理，才能有創造真正市場討論以及有記憶點的真實影響。
三、組織發展與員工關係：高階參與善選「人、事、時、地、物」
過去企業相信「資歷就是地位」「規章就是秩序」，甚至假設「時間等於忠誠」。但新世代員工看重的不是權威，而是是否能被尊重、是否有參與感。
領導者必須拋棄理所當然，學會設計一個讓人願意投入的工作環境。真正的組織發展來自共創，而不是單向管理。
四、企業社會責任：CSR要加分你得玩得真
許多企業仍停留在「只要做慈善、辦活動，就能換取好口碑」的理所當然。但在當前的社會氛圍中，CSR早已不是選項，而是基本義務。消費者與員工都期待品牌能在社會議題中展現真實價值。
👉 真正有影響力的CSR，是把社會責任納入核心策略，而不是附屬專案。唯有如此，企業才能獲得長期信任。
韌性與溝通，其實是一體兩面
沒有溝通，韌性只能停留在口號與計畫層次；有了溝通，韌性才能真正落地並轉化為信任。當企業面臨危機或轉折時，資訊的即時、透明與一致，是支撐組織韌性的氧氣，否則員工會陷入恐慌、消費者與投資人則可能轉向懷疑與撤退。同時，韌性若沒有透過溝通轉化為故事，外界是看不見的。唯有將事件處理過程公開、解釋清楚，企業才能被視為「有責任感的組織」，而不是「陷入混亂的組織」。 而溝通本身就是韌性的一部分：在內部，它創造心理安全感，讓員工敢於表達問題與建議；在外部，它建立起社會信任網絡，使企業在危機中不致孤立。換句話說，韌性需要溝通來支撐，而溝通讓韌性被看見並成為長期的信任資本。 無論是市場策略、消費者互動、組織發展，或是社會責任，最大的陷阱都是「理所當然」。公關專業者必須提醒自己：假設就是風險，僵化就是危機。真正的影響力，來自一次次勇於拋下理所當然的勇氣，去探索、去對話、去創造。
因為，「不理所當然」，才是贏家的底氣。
