2021.5.31正職和約聘管理

九尾

更新於 2021/06/01發佈於 2021/05/31閱讀時間約 6 分鐘

在公司我帶了20人的團隊，其中約聘人員佔了顯著的比例。

上次的calibration，因為某種原因，我放掉了一個正職人員的缺，這導致後面約聘人員的管理遇到挑戰。接著幾個月，我一直在思考到底要怎麼管理約聘、帶領組織轉型，甚至中間有一度過不了我自己這關，跟我主管提了離職。

我一直在想這議題，想來想去想不清楚，後來我想想，還是用老方法：把所有的想法都寫下來，看看從第三者的角度來思考，會不會比較好一些。

對於中階主管（我這個角色來說）、現況描述：

過去約聘和正職混用，在新創時期是非常有效的作法。新創的世界百廢待興，在我一開始只有約聘缺的情況下，正職和約聘混用、用正職的缺來獎勵表現好的約聘，這讓我小組產生高績效。同時，因為組織規模小，基本上都是我手把手帶每個人，所有的組員照我的標準作業、然後我的標準是超高標準，以戰養戰的方式讓我帶出一批量好質優的組員。
我的團隊在五年內從2人擴充成20人，不可避免開始需要分切小組。大部分的組員不是我帶、另外，標準也有不一致的情況發生。我花了很多時間在sync下面幾組的標準，基本上是在做一個標準化的動作。
過去任務繁雜，梳理系統和流程、專案的形式比較容易有重點（亮點）。
過去五年做了非常多基礎建設。

現行做法的優點：

僧多粥少的方式，可以激發約聘人員的企圖心。把透明度拉出來，約聘人員會清楚彼此的表現，組內的管理容易、跨組的管理還是要sync。
正職人員是我的王牌，我很擅長用A配小2打出一手好牌。我也不介意弄髒手跳下去做，其實這樣的做法很適合團體戰。

現行做法產生的問題：

正職缺稀罕，沒有的那年約聘看不到希望很容易就會異動。
正職和約聘的界定不清楚，溝通管理會有個模糊不清的地帶。
團隊越來越大，分工不明確無法建立有效的回饋機制（分不清是誰做的，無法給適當的獎勵）

對於中階主管（我這個角色）、下一步的任務：

組員不一定是我帶，組員績效如何用具體量化的數字呈現出來，這是我要定調出來的。其中包括：約聘的標準、正職的標準、約聘轉正職的門檻。
標準（暫訂）：約聘根據SOP來執行既有任務，需要做基本但不複雜的溝通，KPI以量為主；正職對於自己的工作內容能自我優化，能做跨小組甚至跨部門複雜的溝通，可以參與討論協助凝聚共識；約聘轉正職的門檻，該約聘的量能至少要達標x次以上，該約聘有能力自己設計標準化流程，可套用y%以上的情境、標準化流程是誰來做都會達到幾乎一樣的水位。
績效和回饋機制的建立，我手頭上的牌目前有：

年度評等（這個直接反映年終獎金）
正職（這個我不一定會有）
職等（這要看組員能力到哪裡，但基本上能力有到可能會拿到）
大組特殊獎項提名（提名是我可以掌控的、但得獎要跟其他組比賽）
組內我可以設計獎項（這個幾乎在我的控制範圍內，但我要另外跟主管談）

對於我主管，他的角色：

正職這種稀缺資源，要拿來給最稀罕的人才、打新的市場或是鞏固既有的江山。
組織是否能夠正常運作，他遇到的問題跟我一樣。
1-down最好是穩定。

目前一線約聘的角色：

通常介於23~28歲，大學畢業第一或第二份工作。
一般大學畢業的薪水，大概是30K？（這裡我可以溢價一些來增加穩定性，要跟HR確認目前的薪資行情）
在意的是正職、其次是薪水、再接下來是職等，然後是職涯規劃。
會分享情報，通常會自然熟。

我這個團隊比較合適的管理方式：

用約聘來做量大且穩定的產品。（約聘的人數比較多）
用正職做變動快或出錯率高的產品。（正職控盤的能力通常比較好）
正職自己跑專案，小組長定期確認進度。（正職自己控、較容易拿到其他票）
小主管帶高潛力的約聘跑專案，做出亮點。（有亮點通常賣相會比較好）

在這樣的管理方式下，再想一次我要做的：

跑專案對於約聘來說，是一種獎勵、是一個機會。這個要清楚地跟小主管還有約聘成員溝通。
約聘在跑專案前，需要有某種檢核機制，這機制要設計出來，也要透明溝通。
量大穩定的產品，需要有自律的約聘日復一日地執行。（Baseline：我要找喜歡做重複的事情的人；Plus：在重複事情裡面會自己做分析優化）

我要怎麼跟我的主管談：

目前A組缺2個正職（NGD產品+審查訓練員）、B組缺1個正職（P產品，不含調走支援給技術組的I成員）
正職跟約聘在同一個辦公室工作，管理上有一定的挑戰。
我的組的約聘成員多，沒有建立一套機制，約聘看不到未來、流動率會高。
我支持我的主管配置正職，但我這裡如果連續2年都沒有正職的缺進來，流動率會變高，我要跟他提前說明這個風險。
流動率對於我團隊績效的影響，我要讓他知道。流動率高的約聘，可能是表現好被其他團隊挖走的、看不到未來的，當然也有PIP的。

我希望主管給我的協助：

如果可以的話，能不能請其他組長分享約聘轉正職的標準，可以sync一致的轉正標準那會更好。
如果當年度我小組沒有正職缺，我能不能有一些特許調薪來留住優秀的約聘。（這個不能講，講了之後可能會沒有正職缺）

我自己的心理建設：

工作的職掌是我扮演的其中一個角色，它不代表我。（我個人極度排斥階級）
我不用和別人比，因為每個人拿到的牌不一樣。
我信任我的主管，他有他的角色，我們兩個在做的是角色和角色的對話。

我擔心的點：

我這組（防守組）跑專案的機會比其他進攻型的組來得低。
我很擔心我的主管叫我守就好，我個人應該會覺得百般無聊，但角色扮演我還是演得下去。
我擔心流動率過高、我hold不住這個盤。

寫這段文的感受和體驗：

怎麼樣建立出來一套模式，我糾結了好幾個月，中間的情緒起伏強烈到我都受不了。在思考五六個月之後，腦袋裡面還是一團棉絮、我寫出來之後自己比較清楚怎麼管理。即使那個當下確認再確認，我心裡面一直很懊悔當初放掉了那個正職缺，但我那時有那時的想法，這時有這時的想法。我這麼在意這件事，後來也真的想得稍微清楚點有個頭緒來建立這機制，那就這樣吧！放下、然後接受。我當初做不到的，那就是真的做不到。但我可以學習成長，讓之後變得更好。

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