大叔賦能的起承轉合

誰是大叔？為什麼大叔要賦能？

這裡所謂的大叔（當然也包括阿姨），指的是有工作經驗和人生閱歷的非職場新鮮人。

五十歲離開麥肯錫開始單幹的策略專家大前研一，在《後五十歲的選擇》裡寫道，35歲如果沒有被公司重用的話，你的未來大概也就這樣了。大陸華為和騰訊兩大科技龍頭企業內規，都視35歲開始就是高齡員工。

台灣企業對員工相對溫柔（比如說，台灣就叫資深員工，不叫高齡員工），我們在這裡不妨用「四十而不惑」的40歲作為門檻。所謂的大叔，指的就是40+。

為什麼大叔需要賦能？因為，賦能的終極目標就是讓對的人可以做對的事。

沒有年齡優勢的大叔，千萬不要說公司有義務照顧資深員工的夢話。以為年齡帶來智慧，有著自己是公司的寶貝之類的錯誤定位。大叔要如何與時並進，要怎麼乘風破浪，不被後浪撲到沙灘上？

答案昭然若揭，只有二字：賦能。

大叔需要賦能。現在就要。

知識經濟時代呼喚賦能

「赋能」顾名思义，就是赋予某种能力和能量，讓本來不能、不知道自己能、快要能的人，變成能。這個最早使用在心理學上面的詞彙，指的是經由言語、行為、態度還有環境的改變，帶給別人正能量。

在職位調動的同時，你就需要自我賦能，或者組織賦能：昨天負責行政支援，今天開始專案企劃；我本來擅長的幕後協調與整合，現在得調整成如何為台前去設計完整的策略。

為什麼過去不談賦能，現在卻要注意賦能呢？

首先，過去你沒有掉隊的憂慮。而且，你可能沒有注意到許多人早就不動聲色的在賦能，創造更多被利用價值。再來，現在科技發達，許多工作所需要的人力已經被大幅降低，工作相對應所需求的技術跟知識含量已經大增。

為什麼現在一定要注意賦能。因為，我們已經步入「知識經濟」的時代。過去，已經回不去。知識經濟時代，就是世界已經從農業和工業主導的時代，步入「以知識爲經濟活動的基礎的時代」。

知識經濟時代需要你有四個Ｋ來做基礎：

Know-what：知道是什麽的知識，關於事實方面的知識。

Know-why：知道爲什麽的知識，知道事實背後的原理和規律的知識。

Know-how：知道怎麽做的知識，如何去操作以及相關的技術、技巧、技能，等知識。

Know-who：知道是誰的知識，需要向誰去學習並進行管理的知識。

未來學趨勢專家約翰˙奈斯比早在1982年的《大趨勢》書中，就率先提出「資訊經濟」的概念。聯合國經濟合作與開發組織則將知識經濟定義爲，建立在知識和資訊的生産，分配和使用之上的經濟。

將近40年後的今天，知識迭代成長跟迅速流通早已不可同日而語。我們追趕新知的速度，絕對趕不上知識的變化。我們所要作的是養成自我賦能的習慣，養成培養可以賦能環境的習慣。

起／賦能：能力或機遇

被喻為「21世紀的彼得˙杜拉克」的馬爾科姆˙格拉德威爾，在《異類：不一樣的成功啟示錄》裡說道，無論是最優秀的運動員企業家，音樂家還是科學家，經調查發現，他們都至少在付出長達十年，每天不低于三小時的努力之後才嶄露頭角的。

格拉德威爾要強調的是，有好的開始，再加上有好的機會，才能創造成功。

拿破侖有句意思相近的名言是這樣說的：「沒有機遇，能力就毫無意義。」

賦能的出發點跟終點，就是讓組織內的個體變成「強個體」。這個強個體，必須會思考、會整合、會協調，最重要的是，會決策，而且敢決策。

自我賦能，要求你得學習你的專業和工作領域內的4個K。同時，還得在態度上面，行動上面，願意主動去學習，去成長。

賦能就是創造你的能力，賦能就是創造你的機遇。

對個人來說，賦能就是讓自己產生內在的控制感、效能感、力量感、有資源感。對組織來說，賦能是自上而下賦予人才開放創新的動能。對管理者來說，賦能包括了自我驅動跟自我激勵。

賦能要求大叔自我驅動，自我激勵。同時，也要找到可以共同協作的同事。而當然，他們也要有自我賦能的意識跟習慣。

史上最暢銷的理智書，在台灣也曾引發人手一冊風潮的《秘密》（方智出版）說：「要改變你的狀況，首先必須改變你的想法。」秘密中的秘密就是所謂的「吸引力法則」，你希望成功，你就會吸引相同的人，一起邁向成功。

大叔賦能，讓自己能，讓別人能，讓組織能。

承／賦權：價值和估值

推動「積極心理學」的心理學家強納森·海德在他所寫的《象與騎象人》（究竟出版）裏，非常形象化的描述人的感性與理性之爭：「人類的心理，有一半正如一頭桀傲不馴的大象，而另一半則是像是一個理智的騎象人。這兩個分裂的部份，造成人們常陷與理智與非理智的思想爭戰中。」

人在面對自己的時候，就得跟自己的理智跟非理智相處。在組織裡面，同樣的問題也會發生在其他同事，跟組織本身上面。所以，除了自我賦能之外，組織也得賦能。跟賦能相匹配的是「賦權」，自我賦能還得有自我賦權，組織賦權來配合。

對於已經有一定人生歷練的大叔來說，邁腿開始賦能的同時，可能就要跟自尊心爭戰。但是，所謂的自尊，就是除了你之外，沒有人在乎的感受。那麼，你又何必內心戲演很大，卻因為沒有收視率而受傷呢？

選擇賦能，就是要騎上你心中／工作中的大象，而不是被大象踩踏。要理性和感性雙修，不妨為自己的能耐估值，跟自己也跟別人講好賦能故事。

改編自同名書籍，由布萊德˙彼特主演的電影《魔球》裡，美國職棒大聯盟的非豪門球隊奧克蘭運動家隊，默默無聞的教練用數據分析來挑選球員，安排球員上場，最後卻得到連贏20場，打贏紐約洋基隊的佳績。

教練憑藉大數據為自己，為球員，為球隊賦能的基礎，在於球隊願意賦權，願意等待。大叔開始賦能之後，也得為自己爭取賦權。想要得到賦權，就得嘗試說好自己為什麼值得賦權。為了說好故事，你得估值，你得創造價值，創造現在的價值，也創造未來的價值。

美國紐約大學商學院講座教授阿斯沃斯·達摩達蘭在《故事與估值：商業故事的價值》中說道，我們很早就被歸類成講述故事跟處理數字（文科和理科）這兩類人。長此久往，我們會誤以為文科跟理科思維互不相通，只要各自為政就能相安無事，以致於我們沒有掌握對方能力的好奇心，更喪失了必須掌握全貌的習慣。

大叔賦能得和賦權綁在一起，雙效合一才能所向無敵。為了賦能賦權，大叔要嘗試學習本來不熟悉的領域，要創造自己的估值。

轉／賦級：引領或追隨

職業經理人的天職是完成組織交付的任務，即便你在組織裡面的定位是個執行者而不是經理人，你所要完成也是經理人交付給你的任務。只要在組織工作一天，你就得完成任務，達成目標，績效達陣。

但是，英國最大房地產商聯合創辦人羅伯˙摩爾卻在他寫的《生活槓桿》*（商周出版）裡舉例說道，有個人年薪12.5萬英鎊，後來被公司查出他其實把工作用2.5萬的代價外包。摩爾說，公司應該得到啟發，檢查是否還有哪些業務可以外包，而讓員工的貢獻可以最大化。

遇到這樣的老闆，身為專業經理人，身為經理人同事的執行者，難道不會感到心寒。難道不諱覺得，自己對組織的貢獻和付出，所謂何來嗎？

摩爾還特別提醒提醒讀者，絕對不要被「 努力工作」 與「 保持無知」 誤導跟洗腦的。因為，追求利益最大化，就是資本主義的核心價值所在。出生於202年前的馬克思，希望用共產主義來拯救這個眼看著就要被資本家給腐化的地球，卻沒有如願。因為，萬惡的資本市場一直在升級，茁壯，轉型。

賦能就是幫組織裡的個體升級，賦能就是要你這個人必須在已經有的能力上面升級。升級的同時，也不要僅僅著眼於自己熟悉的領域而已。你已經知道你要提昇自己，你是要自己迎上蘿蔔前去，還是等著皮鞭下來再有動作呢？

美軍戰鬥機飛行員在學習過程當中，要熟捻3F-E-A的標準作業流程：Find（找到）、Fix（鎖定）、Finish（終結），E代表Exploit（利用）、A代表Analyze（分析）。當他遇到敵機的時候，這套模式就要自然而然的派上用場。

找到－你得主動找敵機，不是等敵機來鎖定你吧。鎖定－你得明確問題在哪裡，需要支援，或者當下做出反應。終結－結束行動，安全返航。在這整個過程當中，你得利用資源來進行分析。這五個動詞（對呀，沒有形容詞或名詞），都在告訴飛行員，保持動態。

大叔被工作、被家庭、被中年危機給折磨到一定境界，可能累了、倦了、無所謂了。或者說，疲了。內心那根牽動能量的弦，可能鬆了。而且，自尊心強得不得了，甚至會告訴自己，我就剩下自尊了，我要保衛它。這一切的一切，都可以理解。

But（人生最怕這個but，但是），你是要自我賦能來引領自己的價值，還是要被動追隨成長的腳步呢？

大叔賦能，心念一轉，頭過身就過，升級之日就在今朝。

合／賦智：齒輪和園丁

大陸知名管理學教授，北京大學國家發展研究院商學院院長陳春花說：「未來的組織管理中，最核心的價值其實就是我們怎麽去賦能和激活人。」

典故出自《新約》馬太福音中的「馬太效應」，原本說的是：「因為凡有的，還要加給他，叫他有餘。沒有的，連他所有的，也要奪過來。」成功者愈能得到特別的機會，而變得愈成功。自我賦能的員工，是組織裡的齒輪，可以帶動組織前進，所以，他會越來越被重視。

當大叔決定很有智慧的主動持續自我賦能之後，他應該慢慢讓自己成為灌溉自己、灌溉別人、灌溉環境的園丁。因為，一個人可以很快把事情做好，要一群人才能把事情持續的做好。而且，大叔還會因為賦能而讓自己成為吸引力法則的標的物──同事跟組織都會想要親近你。

可以激活自己也激活組織的個體，是個有價值有智慧的強個體。

大叔賦能，起承轉合之後更有價值。

*該書全名：《生活槓桿：短時間發揮最大生產力，讓事業、生活、財富達到完美平衡的工作哲學》。