2023-06-25|閱讀時間 ‧ 約 10 分鐘

大叔賦能的起承轉合

誰是大叔?為什麼大叔要賦能?
這裡所謂的大叔(當然也包括阿姨),指的是有工作經驗和人生閱歷的非職場新鮮人。
五十歲離開麥肯錫開始單幹的策略專家大前研一,在《後五十歲的選擇》裡寫道,35歲如果沒有被公司重用的話,你的未來大概也就這樣了。大陸華為和騰訊兩大科技龍頭企業內規,都視35歲開始就是高齡員工。
台灣企業對員工相對溫柔(比如說,台灣就叫資深員工,不叫高齡員工),我們在這裡不妨用「四十而不惑」的40歲作為門檻。所謂的大叔,指的就是40+。
為什麼大叔需要賦能?因為,賦能的終極目標就是讓對的人可以做對的事。
沒有年齡優勢的大叔,千萬不要說公司有義務照顧資深員工的夢話。以為年齡帶來智慧,有著自己是公司的寶貝之類的錯誤定位。大叔要如何與時並進,要怎麼乘風破浪,不被後浪撲到沙灘上?
答案昭然若揭,只有二字:賦能。
大叔需要賦能。現在就要。
知識經濟時代呼喚賦能
「赋能」顾名思义,就是赋予某种能力和能量,讓本來不能、不知道自己能、快要能的人,變成能。這個最早使用在心理學上面的詞彙,指的是經由言語、行為、態度還有環境的改變,帶給別人正能量。
在職位調動的同時,你就需要自我賦能,或者組織賦能:昨天負責行政支援,今天開始專案企劃;我本來擅長的幕後協調與整合,現在得調整成如何為台前去設計完整的策略。
為什麼過去不談賦能,現在卻要注意賦能呢?
首先,過去你沒有掉隊的憂慮。而且,你可能沒有注意到許多人早就不動聲色的在賦能,創造更多被利用價值。再來,現在科技發達,許多工作所需要的人力已經被大幅降低,工作相對應所需求的技術跟知識含量已經大增。
為什麼現在一定要注意賦能。因為,我們已經步入「知識經濟」的時代。過去,已經回不去。知識經濟時代,就是世界已經從農業和工業主導的時代,步入「以知識爲經濟活動的基礎的時代」。
知識經濟時代需要你有四個K來做基礎:
Know-what:知道是什麽的知識,關於事實方面的知識。
Know-why:知道爲什麽的知識,知道事實背後的原理和規律的知識。
Know-how:知道怎麽做的知識,如何去操作以及相關的技術、技巧、技能,等知識。
Know-who:知道是誰的知識,需要向誰去學習並進行管理的知識。
未來學趨勢專家約翰˙奈斯比早在1982年的《大趨勢》書中,就率先提出「資訊經濟」的概念。聯合國經濟合作與開發組織則將知識經濟定義爲,建立在知識和資訊的生産,分配和使用之上的經濟。
將近40年後的今天,知識迭代成長跟迅速流通早已不可同日而語。我們追趕新知的速度,絕對趕不上知識的變化。我們所要作的是養成自我賦能的習慣,養成培養可以賦能環境的習慣。
起/賦能:能力或機遇
被喻為「21世紀的彼得˙杜拉克」的馬爾科姆˙格拉德威爾,在《異類:不一樣的成功啟示錄》裡說道,無論是最優秀的運動員企業家,音樂家還是科學家,經調查發現,他們都至少在付出長達十年,每天不低于三小時的努力之後才嶄露頭角的。
格拉德威爾要強調的是,有好的開始,再加上有好的機會,才能創造成功。
拿破侖有句意思相近的名言是這樣說的:「沒有機遇,能力就毫無意義。」
賦能的出發點跟終點,就是讓組織內的個體變成「強個體」。這個強個體,必須會思考、會整合、會協調,最重要的是,會決策,而且敢決策。
自我賦能,要求你得學習你的專業和工作領域內的4個K。同時,還得在態度上面,行動上面,願意主動去學習,去成長。
賦能就是創造你的能力,賦能就是創造你的機遇。
對個人來說,賦能就是讓自己產生內在的控制感、效能感、力量感、有資源感。對組織來說,賦能是自上而下賦予人才開放創新的動能。對管理者來說,賦能包括了自我驅動跟自我激勵。
賦能要求大叔自我驅動,自我激勵。同時,也要找到可以共同協作的同事。而當然,他們也要有自我賦能的意識跟習慣。
史上最暢銷的理智書,在台灣也曾引發人手一冊風潮的《秘密》(方智出版)說:「要改變你的狀況,首先必須改變你的想法。」秘密中的秘密就是所謂的「吸引力法則」,你希望成功,你就會吸引相同的人,一起邁向成功。
大叔賦能,讓自己能,讓別人能,讓組織能。
承/賦權:價值和估值
推動「積極心理學」的心理學家強納森·海德在他所寫的《象與騎象人》(究竟出版)裏,非常形象化的描述人的感性與理性之爭:「人類的心理,有一半正如一頭桀傲不馴的大象,而另一半則是像是一個理智的騎象人。這兩個分裂的部份,造成人們常陷與理智與非理智的思想爭戰中。」
人在面對自己的時候,就得跟自己的理智跟非理智相處。在組織裡面,同樣的問題也會發生在其他同事,跟組織本身上面。所以,除了自我賦能之外,組織也得賦能。跟賦能相匹配的是「賦權」,自我賦能還得有自我賦權,組織賦權來配合。
對於已經有一定人生歷練的大叔來說,邁腿開始賦能的同時,可能就要跟自尊心爭戰。但是,所謂的自尊,就是除了你之外,沒有人在乎的感受。那麼,你又何必內心戲演很大,卻因為沒有收視率而受傷呢?
選擇賦能,就是要騎上你心中/工作中的大象,而不是被大象踩踏。要理性和感性雙修,不妨為自己的能耐估值,跟自己也跟別人講好賦能故事。
改編自同名書籍,由布萊德˙彼特主演的電影《魔球》裡,美國職棒大聯盟的非豪門球隊奧克蘭運動家隊,默默無聞的教練用數據分析來挑選球員,安排球員上場,最後卻得到連贏20場,打贏紐約洋基隊的佳績。
教練憑藉大數據為自己,為球員,為球隊賦能的基礎,在於球隊願意賦權,願意等待。大叔開始賦能之後,也得為自己爭取賦權。想要得到賦權,就得嘗試說好自己為什麼值得賦權。為了說好故事,你得估值,你得創造價值,創造現在的價值,也創造未來的價值。
美國紐約大學商學院講座教授阿斯沃斯·達摩達蘭在《故事與估值:商業故事的價值》中說道,我們很早就被歸類成講述故事跟處理數字(文科和理科)這兩類人。長此久往,我們會誤以為文科跟理科思維互不相通,只要各自為政就能相安無事,以致於我們沒有掌握對方能力的好奇心,更喪失了必須掌握全貌的習慣。
大叔賦能得和賦權綁在一起,雙效合一才能所向無敵。為了賦能賦權,大叔要嘗試學習本來不熟悉的領域,要創造自己的估值。
轉/賦級:引領或追隨
職業經理人的天職是完成組織交付的任務,即便你在組織裡面的定位是個執行者而不是經理人,你所要完成也是經理人交付給你的任務。只要在組織工作一天,你就得完成任務,達成目標,績效達陣。
但是,英國最大房地產商聯合創辦人羅伯˙摩爾卻在他寫的《生活槓桿》*(商周出版)裡舉例說道,有個人年薪12.5萬英鎊,後來被公司查出他其實把工作用2.5萬的代價外包。摩爾說,公司應該得到啟發,檢查是否還有哪些業務可以外包,而讓員工的貢獻可以最大化。
遇到這樣的老闆,身為專業經理人,身為經理人同事的執行者,難道不會感到心寒。難道不諱覺得,自己對組織的貢獻和付出,所謂何來嗎?
摩爾還特別提醒提醒讀者,絕對不要被「 努力工作」 與「 保持無知」 誤導跟洗腦的。因為,追求利益最大化,就是資本主義的核心價值所在。出生於202年前的馬克思,希望用共產主義來拯救這個眼看著就要被資本家給腐化的地球,卻沒有如願。因為,萬惡的資本市場一直在升級,茁壯,轉型。
賦能就是幫組織裡的個體升級,賦能就是要你這個人必須在已經有的能力上面升級。升級的同時,也不要僅僅著眼於自己熟悉的領域而已。你已經知道你要提昇自己,你是要自己迎上蘿蔔前去,還是等著皮鞭下來再有動作呢?
美軍戰鬥機飛行員在學習過程當中,要熟捻3F-E-A的標準作業流程:Find(找到)、Fix(鎖定)、Finish(終結),E代表Exploit(利用)、A代表Analyze(分析)。當他遇到敵機的時候,這套模式就要自然而然的派上用場。
找到-你得主動找敵機,不是等敵機來鎖定你吧。鎖定-你得明確問題在哪裡,需要支援,或者當下做出反應。終結-結束行動,安全返航。在這整個過程當中,你得利用資源來進行分析。這五個動詞(對呀,沒有形容詞或名詞),都在告訴飛行員,保持動態。
大叔被工作、被家庭、被中年危機給折磨到一定境界,可能累了、倦了、無所謂了。或者說,疲了。內心那根牽動能量的弦,可能鬆了。而且,自尊心強得不得了,甚至會告訴自己,我就剩下自尊了,我要保衛它。這一切的一切,都可以理解。
But(人生最怕這個but,但是),你是要自我賦能來引領自己的價值,還是要被動追隨成長的腳步呢?
大叔賦能,心念一轉,頭過身就過,升級之日就在今朝。
合/賦智:齒輪和園丁
大陸知名管理學教授,北京大學國家發展研究院商學院院長陳春花說:「未來的組織管理中,最核心的價值其實就是我們怎麽去賦能和激活人。」
典故出自《新約》馬太福音中的「馬太效應」,原本說的是:「因為凡有的,還要加給他,叫他有餘。沒有的,連他所有的,也要奪過來。」成功者愈能得到特別的機會,而變得愈成功。自我賦能的員工,是組織裡的齒輪,可以帶動組織前進,所以,他會越來越被重視。
當大叔決定很有智慧的主動持續自我賦能之後,他應該慢慢讓自己成為灌溉自己、灌溉別人、灌溉環境的園丁。因為,一個人可以很快把事情做好,要一群人才能把事情持續的做好。而且,大叔還會因為賦能而讓自己成為吸引力法則的標的物──同事跟組織都會想要親近你。
可以激活自己也激活組織的個體,是個有價值有智慧的強個體。
大叔賦能,起承轉合之後更有價值。
*該書全名:《生活槓桿:短時間發揮最大生產力,讓事業、生活、財富達到完美平衡的工作哲學》。
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