從專案負責人的挑戰到徹底的失敗

2004年從美國回到台灣，才真正開始全職進入遊戲公司，擔任專案負責人。

負責的產品對公司有兩點特別之處：

1. 這是公司代理的首款日本產品。 
2. 它是台灣遊戲史上第一款「公路賽車」線上遊戲。

過去的工作經驗包括線上社群管理、文字寫作、翻譯與實體連鎖店面管理，第一次進行完整的專案管理是一項巨大挑戰。

首先我面臨的是專案企劃的撰寫，要如何把一個全新的產品做好上市前的準備、上市、到上市後的推廣、客戶的維護，這些大項目裡的所有細節都需做足準備，且因為公司排程的關係，我的準備時間非常短，依稀記得從入職到產品上市的時間大約只有三個月，也就是說我必須在三個月內同時熟悉產品、公司、同事及頻繁與日本原廠溝通，確認我的計畫他們是否贊同，並做出我希望的產品修改。

這時的每一天、每一個小時都重要無比，寫了無數個計畫版本供長官檢視，每週被罵得狗血淋頭成了常態。因為是新進人員又直接負責一款產品，每次前往同事座位溝通、請求協助時，總是蹲著並單膝跪地，回敬我的表情多半是張臭臉。

我不喜歡打電話溝通，因為總覺得誠意不足且我希望對方看到我的表情。等電梯太花時間了，所以在消防梯跑上跑下數十趟是每天都會出現的畫面。這時的身體很健康，因為每天至少都是小跑步等級的移動方式。

由於當時的行銷並沒有專職人員，所以行探索外部合作的可能性並促使他們提供相關的服務、贈品也是我的工作，印象中談過音樂公司、食品公司、電腦公司、顯卡公司、車商與代言人。因為當時的產品發表SOP是一定要舉辦記者會，所以記者會的安排也是我的責任。

這個賽車產品的記者會，我爭取到能讓一部車進入現場展示，然而這也對場地篩選造成了極大限制，空間必須大到可以讓車子擺進去後，同時又有足夠的長官席、記者席、試玩桌，讓大家可以清楚地看到舞台。後來選了在當時台北殯儀館斜對面的晶宴會館舉行，由於晶宴會館在2004年才剛開幕，很多內部同仁、外部廠商都不知道在哪裡，我的回答一律是：「第一殯儀館斜對面」，對方臉上往往馬上轉變成一副詭異的表情。

記者會辦得算成功，媒體曝光效果也還不錯，只是中間有一個插曲，就是有一位記者朋友沒有收到新聞稿的電子檔，當時賈伯斯尚未改變全世界，雲端世代也還沒出現，所以我只能從會場馬上驅車返回公司，再重新把新聞稿寄給他，並在電話確認他有收到之後又趕回記者會現場。雖然在多年後我一直在想，公司既然有公關部門，為何這件事在當時並不是由他們處理？但至今我還是沒有答案，不過時間過了20年，就算有答案也沒有任何意義了。

記者會辦完，產品上市了，我自然開始關注產品上市後的銷售狀況，就在這時，失敗的徵兆很快就開始出現了。

這是一款訂閱制的產品，也就是和網路遊戲一開始出現時的收費方式一樣，消費者每個月需要支付一定的金錢才能進行的遊戲，消費者付了錢，自然希望產品能照著他們的喜好來做修改，而這些修改的時間必須夠快，否則靠著行銷費用拉進遊戲的消費者增長人數，很快就不敵消費者的流失速度，所以我們正在與時間賽跑。

這是由日本廠商開發的產品，日本公司的嚴謹是舉世聞名的，因此產品上市後很常開會，雙方一起討論要如何解決眼前的困境。身為代理商的專案負責人，當然要把消費者的反饋和期望，回報給原廠並作快速的改變，但日本原廠在日本也同樣在經營日本市場，所以和我的優先順序自然可能有所不同。從日本公司的立場來說，日本和台灣哪邊有機會獲得更大的利益就先做哪邊，這一點和我的立場並不相同。

眼見數據越來越差，營收越來越少，對方提出了一個明確的要求：結束台灣產品的營運。

這是我當時任職公司第一款結束營運的線上產品，而我是這個產品的主要負責人，我打破紀錄了，而且還是個相當不光榮的紀錄。這個專案的結束，對我的打擊很大，想想當時每天睡四小時，就是希望這個產品能有好的表現能拿來日後說嘴，而且衝著公司過往的成功經驗，應該也是我的第二重保障，但卻迎來這個「破紀錄」的結果。

已記不得當時的準確心情，也不確定後續有無具體行動，只知這是一場徹底被完封的失敗，並深深地烙印在我的職業生涯裡。

後記

1. 幾年後到了另一家公司，該公司沒有和日本公司合作過的經驗，我成了唯一人選，發行了三款知名IP軍曹（Keroro）產品。
2. 再過一兩年，新公司看上了一款屬性類似的賽車產品，我又變成了唯一人選。發行後該產品成績遠超預期，成為該公司史上最成功的長青產品，沒有之一。
3. 我一直以為自己很早熟，思慮清晰到可以做出各種最佳判斷。但在從事上面這個案例的時期，因為太過專注於眼前的任務，我放棄了可口可樂的工作邀約。這件事讓我後悔一輩子，也被老婆、孩子恥笑一輩子。
4. 當下的失敗會種下種子，只是你不知道他什麼時候會再次發芽。