「老闆，我們需要再招兩個人。」
「這案子要 100 萬預算，才做得起來。」
結果呢？多半換來一陣沉默，或一句：「現在公司資源有限，先緩緩吧。」這樣的場景，你是否也經歷過？
在職場或商場裡，要資源從來不是一場請求，而是一場交易。
只是，多數人只學會「開口」，卻沒學會「交換」。
每一次提案，都是心理攻防戰
我在企業裡任職的十幾年間，同時面對兩種對象——公司內部主管與外部客戶。
他們看似不同角色，其實都在問同一個問題：
「我為什麼要相信你？」
這不是一句懷疑，而是一種風險評估機制。
他們要的不是感動，而是保障。
- 主管想要「可控感」；
- 客戶想要「被理解」。
- 高層關心投資報酬率（ROI）；
- 執行單位在意能不能落地、會不會拖累自己。
這些心思若你能提早預判，就不再需要「求人」，因為你說的話，已經在對方的語言頻道裡。
老闆的內心：要的是「策略價值」
老闆最怕兩件事：資源錯配與成本浪費。
所以當你說：「我們需要再招兩個人」時，他心裡的 OS 通常是：
「多兩個人能讓公司更賺錢嗎？」
老闆要的不是執行理由，而是策略理由。
他思考的焦點從來不是「你有多辛苦」， 而是：「這筆投資能不能撬動更大的價值？」
錯誤說法
「我們部門太忙，需要再招兩個人。」
這句話的問題是：你在描述「現象」，不是「結果」。
老闆聽完會覺得你在回報問題，卻沒有帶來解法。
有效說法
「若再增兩個人力，可縮短回應時間、提升客戶滿意度，預期轉單率可提升 20%。
這項改善不僅符合公司今年聚焦的營收增長策略，也能讓我們提前佔據市場機會。」
這句話同樣是要人，但你換了語言的格局——從「部門需求」轉成「組織利益」。
Key Point
老闆要的不是「你更輕鬆」，而是公司更強、風險更低、投報更高。
所以在對話時，請記得三個要點：
- 站在公司高度思考：你的部門困境，是否攸關組織績效？
- 告訴老闆如何省錢，而不只是要錢：任何提案都要有 ROI（報酬率）觀點。
- 從小規模試行開始：先證明成效，再爭取擴大預算。
這樣說，老闆會覺得你是「策略夥伴」，而不是「資源消耗者」。
延伸洞察
在組織心理學裡，有一個現象叫「稀缺注意力理論（Attention Scarcity Theory）」——越高層的人，時間越碎、焦點越少。
因此老闆只會為兩種事停下來：
- 能幫公司賺錢的事。
- 能幫他省風險的事。
你若能讓他在最短時間內看到這兩點，就能搶下他有限的注意力，建立「決策信任」。
說白了，老闆不是不重視你，而是他在用「組織投資報酬率」在衡量一切。
你若能替他思考公司成長的盤算，他自然願意投資你。
如果說，老闆在意的是「方向正不正確」，那經理人則更關心「能不能安全落地」。
經理人的兩難：要的是「安全台階」
經理人最怕的不是你沒想法，而是——他沒理由幫你說服上級。
多數中階主管都被卡在「上下之間」的灰色地帶。
他既要向下激勵團隊，又得向上交代決策， 所以任何你提出的需求，他都會先評估一件事：
「我能不能安全地替你說這句話？」
換句話說，他不是不想幫你，而是怕幫了之後沒有台階下。
錯誤說法：
「我們需要這筆預算來完成目標，否則無法執行。」
這句話的問題是：它把壓力全丟給經理人， 讓他得去替你「想理由」，還要「扛風險」。
有效說法：
「這筆預算將讓我們提升 30% 效率、降低 15% 成本，同時符合公司今年的降本增效策略。 若先行試辦一季度，我們可於月底提供具體數據回饋。」
這樣的提案，對經理人而言等於是「安全轉譯包」——
他可以放心往上報，因為你已經幫他準備好了三件事：
- 量化成果（30% 效率、15% 成本），讓上層聽得懂「效益」。
- 政策對齊（降本增效），讓上層覺得「方向正確」。
- 風險緩衝（先試辦），讓上層覺得「有退路」。
當你幫他減少風險、降低認知負荷、創造可轉述性，他自然會幫你爭取資源。
Key Point
在公司裡，你想說服的其實不是一個人，而是一整個「決策鏈」。
經理人不是阻力，而是你的「中繼器」。你讓他安全，他就會讓你前進。
實戰策略如下：
- 別讓經理人幫你想理由，而是直接給他可用的說法。
- 了解公司策略優先級，避免做「無效提案」。
- 提供 ROI 與驗證機制，讓他有信心「向上交代」而不被質疑。
延伸洞察：
這正呼應了組織心理學中的一個原則——
「認知省力效應（Cognitive Ease）」：人傾向支持那些容易理解、容易重述、容易被接受的建議。
你若讓經理人可以「一句話就能幫你說明清楚」，那你就贏了一半。
而當你走出公司面對市場時，這場說服的難度更高。
因為客戶不是你的上司，他可以選擇忽略你。
客戶的思維：要的是「被理解的風險控管」
許多人以為，客戶猶豫的關鍵是預算太高。
但實際上，他在意的不是「錢夠不夠」，而是——風險誰來負責？
當你在講「成本」，他在想「後果」。
客戶的腦中同時閃過三個隱藏問題：
- 這筆錢花下去真的有效嗎？（績效風險）
- 會不會影響我們的短期現金流？（財務風險）
- 如果失敗，會不會拖累我或我的部門？（個人風險）
所以，與其拼命說服，不如幫他減壓。
讓他看見這筆投資「可試、可驗、可回收」—— 也就是說，有退出機制、有驗證方法、有安全邊界。
錯誤說法：
「這專案需要 100 萬預算，否則我們無法執行。」
這句話聽起來像在「推責任」，讓客戶覺得：你只是想把風險轉嫁給他。
有效說法：
「這專案總預算為 100 萬，我們可先從 20 萬的試行開始，驗證市場反應與成效，若達標再放大執行。」
這樣的提案有三個心理效果：
- 降低決策壓力——他不用一次下重注。
- 提升掌控感——他能隨時觀察成果。
- 增加信任度——你展現的是「共擔風險」的誠意。
Key Point：
客戶要的不是說服，而是風險的可管理性。
想讓他點頭，你得讓他覺得這是一場「安全的合作」。
實戰策略如下：
- 少講成本，多談報酬：不只說「需要多少錢」，要明確說「投入後能帶來什麼回報」。
- 舉出市場佐證：提供競爭對手或成功案例，讓客戶覺得「這是趨勢，不是賭注」。
- 設計低門檻入口：提出小規模試行或分階段驗證方案，讓他有「可進可退」的餘地。
延伸洞察：
這就是說服心理學裡的「損失規避效應（Loss Aversion）」——人類對「損失的恐懼」遠大於對「獲利的渴望」。
你若能讓客戶覺得：「這不是花錢冒險，而是用小代價換取更大的安全感」， 那麼他就會從抗拒變成信任。
而在行銷心理學裡，這也呼應了近年流行的「情緒價值」概念。
當客戶覺得你理解他的壓力與風險時，他買的就不只是方案，而是安心。
心理學視角：權威 × 互惠 × 可預測性
在說服心理學中，Robert B. Cialdini 提出「影響力六原則」，其中最適用於「要資源」的，是三個關鍵：
- 權威（Authority）：讓對方相信你的專業判斷。
- 互惠（Reciprocity）：讓對方感覺給你資源，他也能得到回報。
- 一致性（Consistency）：讓對方覺得，這是延續既有策略的合理選擇。
也就是說，對方不是不願給，只是要確定給你是安全的。
從「請求資源」到「交換價值」
多數人開口的邏輯是：「我需要什麼」。
但真正有說服力的開口，是：「我能帶來什麼」。
在職場裡，資源是稀缺的，但價值是可創造的。
當你從「爭取」轉為「對價」， 對話的主導權，就從對方手中回到你身上。
舉例：
- 不說「我想要預算」，而是說「這筆預算能讓公司達成 ×× 指標」
- 不說「我需要支援」，而是說「這項支援能為部門省下 ×× 成本」
- 不說「能不能給我機會」，而是說「讓我試行一週，你就能看到結果」
這是從「被動索求」轉為「主動創造交易價值」的關鍵心法。
思維轉換：主管與客戶的共同點
在經歷多年交手經驗，我後來才發現：老闆、經理人、客戶其實都在做同一件事——管理風險。
他們在意的不是你要什麼，而是：
「你能不能幫我減少不確定性？」
所以不論是向上還是向外，你都要回答三個問題：
- 這筆資源投入後，對他有什麼好處？
- 有沒有降低風險的機制？
- 你的方案是否可被他安全「複述」給別人？
當對方能輕鬆替你「重說一遍」，你的說服就成功一半了。
愛蜜莉想跟你說
幾年前，我帶團隊做一個數位轉型專案。當時內部同仁都說：「這專案要三百萬，不然做不出來。」
我沒有直接報這個數字給老闆，而是先拆出兩個版本：一個試行方案、一個全額預算。 當我說：「我們先用 50 萬測試三個月，如果效果達成 ROI 30%，再進第二階段。」 老闆立刻點頭。 那一刻我學到——要資源，不是開口喊大聲，而是讓對方看見「低風險的信任」。
在企業裡，要資源的人常覺得自己弱勢，但真正強勢的說服者，不是音量大、而是理解深。「要資源」不是情緒訴求，而是價值提案，你不是在請人施捨，而是在讓對方投資未來，因此當你能從「我要什麼」轉向「你會因此更好」，整場對話的權力關係就會反轉。
無論你是員工、主管，還是自由工作者，「要資源」這件事，永遠都不是為了得到什麼， 而是——讓彼此更好、讓事情更成。
思考題
- 下次你要開口爭取預算或支援時，你能否用「對方的 KPI」重新包裝你的訴求？
- 你能讓對方在支持你時，同時也達成他自己的目標嗎？
