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文化商業｜話沒有講清楚可是講者的錯：如何借鏡外語經驗，優化結構、強化團隊溝通？

更新於 2021/10/28發佈於 2021/09/05閱讀時間約 13 分鐘

先前朋友曾在無意間分享給我一個語言學習影片。影片的製作人是一位英語母語人士，但卻已經有中文母語等級的美國講師。這位講師除了在台灣居住之外，也曾旅居韓國多年。她在影片當中提出了一個很有趣的文化觀察：一句話講出來，如果造成理解上的疑惑，在東亞的互動脈絡下，通常會假定是「聽者」沒有進到「聽懂」的責任。但是在英語世界，大家則會假定這是「講者」沒有盡到「說清楚」的義務。也因此，很多東亞的學生如果沒有聽懂，大多數他們的反應是「我是不是不夠用功？」、「老師是不是那個意思？」，很快速地陷入自我懷疑的迴圈裡，不敢隨意發問。然而英語世界的習慣卻更像是學生舉手發問，要求講師的重新解釋。對他們來說，身為學習者的「無知」是很正常的，講者的「講解」本來就是應該要做的事情。

無獨有偶，前一陣子掀起一陣炫風，講述 Netflix 企業文化《零規則》的共同作者，INSEAD 教授 Erin Meyer 也曾提及：在她的組織行為研究中，不同文化群體（culture community）裡面也本來就會有各自習慣的表達結構的習慣。就算現在同樣是「解釋一件事情」，但是「如何解釋」卻也有各自的方法與訓練。英語系國家（主要以美國與英國）所習慣、已經有確定立場後直接破題的「判斷—分點論證支持—結論的金字塔結構（Pyramid Principle）」，跟法國分析哲學訓練的「總結—正面論述—反面論述—下一個衍生問題」結構，也會造成兩個文化群體上的溝通差異：美國人會覺得法國人為何不直接講重點？而法國人會覺得美國人為何沒有全面分析？即便雙方可能背後的研究都做足，卻會因為表達結構而產生誤解或衝突；因此，如果能夠適切理解，並且善加利用，設計出合適的溝通系統，通常也能夠讓團隊溝通更加順暢，甚至讓集體智慧發生更大的影響力。

我近期回歸全英文工作職場也有一段時間，加上前兩年的法國學院體系，一直觀察英文母語者以及法語母語者的溝通模式，發現有不少技巧可以提供借鏡。試想，若大家可以吸收這些好習慣，讓表達可以更清楚，整個團隊對內與對外的溝通也會突飛猛進。帶著這樣分享的心請，我因此想要以「溝通」為題寫幾篇心得，並且適時將目前已經提出來的商業溝通結構與各領域工作多年的朋友心得串連其中，發揮更大的效益。（當然對於個人的開悟也很有幫助，有興趣可以閱讀我先前的文章——語言學：學習外語卻也同時精進母語的秘密）

那麼我們進入正題吧，我的這些英語母語的同事是怎麼訓練溝通結構，優化團隊溝通？而我們又怎麼借鏡並且將這個模式發揮更大功效呢？

基本結構：關鍵訊息、背景脈絡、提出範例、換句話說、行動方案

我在接收美國同事或是英國體系同事的訊息，或是與他們開會時，無論他們是工程師、資料科學家亦或商業決策經理，表達基本上不出以下這個結構。我把每個行為的主詞、動詞與受詞全都寫出來，讓我們可以同時聚焦行為者與互動：

提問者提出關鍵訊息或是關鍵問題（Key message、TL;DR）
提問者總結背景脈絡（Context）
提問者針對關鍵訊息提出相關範例（Example）
接收者重述上述訊息，也就是「換句話說」（Paraphrasing）
雙方討論，並且根據討論內容詳列可以執行的行動方案（Action item）

這五個步驟看似簡單，卻威力無窮。一但養成習慣，就越能在複雜度越來越高的內容上發揮效果。這個溝通模式一定程度上可以說是全球知名的美國策略顧問公司麥肯錫SCR 溝通法的變體，但由於我將重點放在團隊，因此將原本以說故事（Story-telling）為核心的結構，稍微移轉可以你來我往的互動模式。接下來則將會以各個子類別說明每個步驟可以善用的技巧。

要用具有明確目的性的關鍵訊息破題才行

英語溝通中基礎中的基礎習慣，就是第一句話就要以關鍵訊息破題。並且在破題之後，以綱要式的方式，條列支持這項論點的理由。這種層層推演的方式，會讓整篇文章的論證形成一個金字塔式的結構，讓讀者可以快速的從中理解到各項細節，針對所知的事實進行討論。

這裡的關鍵訊息，可以是一個判斷句（肯定句、否定句），也可以是一個疑問句，但重點在於，這個關鍵訊息通常不能只是描述性的，而是必須要有目的性（purpose）。舉例來說，如果一個營運主管跑到資料科學家面前，要求資料科學家協助她進行一項分析報告，在有效的英語溝通環境裡，她的關鍵訊息不會只是純描述性的「我們現在需要做一個統計報告」，而是具有明確目的性的「為了要建立一個對外部使用者友善的營運透明指標（In order to），我們要需要做一個統計報告。」

同理，如果現在關鍵訊息是一個疑問句，一個商業分析師如果敲了工程師的門，想要詢問流量控管的問題，他不會只是問「你認為現在可否增加流量」，而是更聚焦的「在維持目前的營運質量與用戶滿意度下（Given that...），我們是否可以增加流量？」

這種限縮在特定的規範下具有明確目的的關鍵訊息，很快速的可以將不符合前提的解決方法排除，並且很有效的引導雙方進到必須要討論的核心。而這種具有條件限制的說話方式，也通常是中文母語使用者比較不習慣的用法，但是威力強大，因此非常適合多加練習並且融入進對話裡。

而切入核心後，就會進到接下來到下一個子項目：脈絡。

唯有脈絡的支持才能引導團隊進到下一步討論

沒有背景脈絡，就是不做

我曾經看過公司內一個資深資料科學家對新進員工的勸世文章，核心訊息很簡單：「那些沒有提供好的背景脈絡的信件或是合作，你的答案很簡單：No。」雖然我看完這篇勸世文我也是對這個兇悍的態度震驚當場，但資料科學家也在隨後解釋——

試想，如果沒有明確的背景脈絡，她沒有辦法判斷這個需求的輕重緩急（這是一季的計畫？還是公司已經公關危機必須要一天之內做出來？），也沒有辦法知道現在到底要從哪個資料庫結構中調資訊（我是要調業務部門實際成交的資料庫？還是行銷部門預期銷量的資料庫），更不可能知道這個資料是要做給誰看？（這是一場會議只有五分鐘的公司高層？還是要給消費者看的年度報告？）

這麼多不明資訊，資料科學家不可能花她所有的力氣在滿足這些定位不明的要求。因此，這個關鍵訊息背後的脈絡到底是什麼？就變成是溝通雙方一定要交換的訊息，並且以此才能滿足彼此對於同樣一件事情的期待。

因此，如果用前面的範例來展開：

為了要建立一個營運透明指標，我們需要做一個統計報告。

上週管理層在檢視北美區的組織重整後，認為我們需要一個可以檢視重整後營運效率的報告。由於這對我們的客戶來說也是大新聞，他們希望從這一季開始，建立一套內外皆通，可被追蹤的指標，確保營運部門效率提升。管理層希望一個月內可以有基本雛型，你認為這可行嗎？

範例讓我們可以站在巨人的肩膀上

解釋完脈絡後，雙方這時候就已經有基礎的認知基礎。而接下來，若可以的話，提問者最好是可以針對他心中預想的可能結果，提出一些可能的範例。這是一個廣義的期望管理（expectation management）的技巧，同時也是一個滿好的橄欖枝：因為你告訴對方你期待的結果樣貌之外，你同時也告訴對方，你做完功課後，這是你目前對於這個情境的認知。

提出範例後，接收方除了對於提問有更多的理解，他也可以針對你提出的案例，適時給予你對的提醒（比如：如果要做到這個範例的程度，我們目前技術上會有一些限制）或是給予你更富有建設性的意見（比如：這個我們先前做過類似的專案，或許可以作為這次的起始發想點）。你來我往的過程中，除了聚焦，也可以更加落地，避免整趟討論只著眼於過於概念性的問題，反而沒有轉移為可以操作的技術細節。

每個人的已知範圍不同，換句話說是確保需求精確傳達

當訊息傳達方終於把關鍵資訊、脈絡以及範例條列後，訊息接收者也有功伕要下：將目前所得知的資訊，用自己了解的方式重說一遍。

每個人應該都有聽過教學相長；而有當過知識產出的人（無論是家教、主管或是前輩這種身份）也都明白：唯有你可以把你所知的知識重新輸出的時候，你才真正獲得該知識。這裡的關鍵訊息或是關鍵問題也一樣：唯有當你可以正確地以另外一句話重述對方的訊息時，才代表你真正的聽懂對方。

我的英語母語同事們在重述完接收的訊息後，也時常把一句話掛在嘴邊：「所以，上述這些是你想要問的、或需要我進行協助的嗎？（Is that the ask？）」訊息主要傳遞人在聽完對方的重述後，也會再次進行肯定或是修正，這樣的一來一往，也才真正能夠確保接下來團隊進行到執行面事項時，確保珍貴的時間與資源能被妥善利用。

因此，若我們把範例以及換句話說這兩個元素加進去，上述曾經提到的溝通範例，就可以開展如下：

George：為了要建立一個營運透明指標，我們需要做一個統計報告。（關鍵訊息）

George：上週管理層在檢視北美區的組織重整後，認為我們需要一個可以檢視重整後營運效率的報告。由於這對我們的客戶來說也是大新聞，他們希望從這一季開始，建立一套內外皆通，可被追蹤的指標，確保營運部門效率提升。管理層希望一個月內可以有基本雛型，你認為這可行嗎？（背景脈絡）

George：另外，針對這個要求，X 部門曾經在去年整併時有做過類似的專案，因此我把相關的資料連結也提供在這裡，做為參考。（範例）

Mary：原來如此，總結一下：針對北美營運部門近期的整併，高層想要理解後續效益，並且也希望讓客戶快速理解這項公司變革，所以要有這個營運透明指標。這個模式會是長期的，我們的目標是在一個月內建立基礎。（換句話說）

Mary: 我想想，我先前因為專案關係有與 X 部門的主管接洽過，或許我們今天討論完這個專案的結構後，我可以回去詢問他的執行經驗 .... （繼續討論）

條列每個人必須要完成的項目，是不可或缺的最後一步

誠如上述的範例，當雙方開始進行更細節的討論後，最後一定會有這場溝通的結果，以及與會者接下來必須要負責進行的功課。在這個部分，每個人習慣不同，我並沒有強烈偏好一定要用何種方式進行，只是要提醒溝通雙方一定要記得讓概念落地，並且確保每個行動方案都有預估的時程表以及負責人。溝通最忌兩者看似達成共識，但是卻沒人實際執行。如果權責在討論的結尾可以明確劃分，下一次的討論，就一定更能收穫豐盛，讓進度可以大幅前行。

總結：讓腦部習慣這個重訓菜單，之後就能撐起更複雜的問題

讓我們重新再看一次這個互動模式中的每一個子項目：

提問者提出關鍵訊息或是關鍵問題（Key message、TL;DR）
提問者總結背景脈絡（Context）
提問者針對關鍵訊息提出相關範例（Example）
接收者重述上述訊息，也就是「換句話說」（Paraphrasing）
雙方討論，並且根據討論內容詳列可以執行的行動方案（Action item）

誠如這篇文章開頭所說：這五個步驟看似簡單，卻威力無窮。在一個團隊合作非常高效的地方工作，如果每一個人都能夠善用這個你來我往的技巧，對於團隊溝通而言實在非常節省力氣。我後來訓練自己的方式，都是先把這個溝通結構條列在我的訊息、信件，或是會議底稿上，再把原本腦中已知的思緒或是資訊填上去，並且同時推算資訊接受方在看到這樣的產出後，會有什麼可能的反應與問題。

在這過程中，有不少我原本漏掉的資訊，都可以藉由這個練習被我抓出來，確保我在對外丟出需求時，降低對方誤讀，以及增加對方從現有的資訊中，回覆更有建設性意見的機率。

當然，工具百百種，也並非只有這個結構可以增強工作效率：我先前在個人的臉書頁面詢問我眾多散居在不同國家，以及不同產業的優異同儕們，他們也針對怎麼問一個好問題？以及怎麼根據情境變化調整問題結構？等提供相當多的回饋。希望我在反芻之後，也可以在之後的文章中，用結構性的方式展示這些溝通技巧。

同時，雖然我的經驗主要以商業溝通（business）為主，但是在英文語境中，許多領域如學術討論、報導訪談等，都有不少類似的推演痕跡，因此使用者一但咀嚼，靈活運用在不同情境，想必也會都很有效果，我在這裡就不另外限制應用範圍，留給讀者更多發揮的空間。

最後，也正如這篇文章的引言所提及：正因為不同文化群體本來就會有各自習慣的表達結構的習慣：越能適切理解不同群體的習慣，吸取優點，設計出合適的溝通系統，就越能讓集體智慧發生更大的影響力。因此，如果讀者群中有團隊主管（manager）或是專案經理（project manager），無論你是在哪裡工作，如何讓這類溝通技巧成為跨文化的橋樑，或是針對在地文化微調現有的報告習慣，找到跨文化族群溝通習慣的甜蜜點，都會是一趟有趣且充滿驚喜的旅程。 Erin Meyer 的另外一本書《文化地圖》中也有不少著墨，也在此附上資料讓各位參考。

溝通之路道阻且長，如今也只是冰山一角。而各位勇者帶著工具上路之餘，也請不忘提出問題跟回報！

全球知名的美國策略顧問公司麥肯錫（Mckinsey）曾經金字塔概念發揚光大，將其應用在商務策略與專案架構上，且這樣的概念依舊是商管學院訓練的一大核心。但由於這並非本文重點，我將今周刊的報導放在此處提供閱讀，也希望能幫到各位。

文化有情，創意有價——《文化商業摘要 The Business of Culture》是一個著眼於文化組織企業化，或甚至是商務企業人文化的思考專欄，期待藉由專欄創作讓更多台灣的商業人與文化人理解跨界的應用方法，理解到好的文化產品與服務可以有更高的定價空間，更強大的社群影響，以及更深遠的價值認同。

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