從個人貢獻轉變成團隊領導

2022/10/18閱讀時間約 3 分鐘
回家工作至今三年多的過程中,身份轉變絕對是我眾多適應不良的事情之一。過去的經驗中,我多數的任務都算是個人任務,雖然曾在團隊裡共事,但不算有過領導團隊的經驗。所以本文想來聊聊身份轉變:從個人貢獻者轉變成團隊領導者的這件事。
個人貢獻者以及團隊領導者,從名詞來看,一者是透過個人輸出來貢獻價值,另一者是帶領團隊做出貢獻。更粗糙的區分,個人貢獻者不承擔帶人以及管理責任,團隊領導者則通常需要。
我們常看到優秀的個人貢獻者被提拔成為團隊領導。不過其實兩種角色需要的技能截然不同,更多時候也看到個人貢獻者在轉變成為團隊領導者的過程中出現水土不符的狀況。市面上才會有琳瑯滿目的書籍跟課程在討論如何成為一個優秀的主管。(如果你是新手主管,推薦書籍:當上主管後,難道只能默默崩潰?
雖然不是只有二代接班才會有這種身份的轉變,但對於二代,無論之前擅長的角色是什麼,幾乎是強制性地必須成為團隊領導者。如果你本身就擅長管理工作,這不會是問題甚至如魚得水,但對於習慣(或喜歡)獨自一個人埋頭苦幹的人而言(我就屬於這類型),絕對絕對是一個渾身不對勁的身份轉變。
本篇先不講偉大的願景、凝聚共識這類比較形而上的概念方法,我想先從工作習慣的調整切入分享,對我而言,這幾項是在身份轉換上相對需要刻意練習的環節。

溝通明確的目標:接收vs給予

個人貢獻者執行被交付的任務,而團隊領導者則通常需要給予任務。優秀的個人貢獻者通常具備將任務完成的必要知識、對於成果有著高標準的要求,有時候會認為這應該是所有人都應該知道的基本常識及標準。
但團隊領導者則相反,在給予任務時需要給予明確的指令與目標。更多時候,需要假設團隊對於任務的瞭解程度是的,甚至需要反覆確認大家對於任務的理解是一致的,包括內容、執行方法、流程及最後的目標呈現。
個人貢獻者轉換成新手主管常常遇到的狀況,就是假設所有人都跟自己有著相同的能力與標準,缺乏精準的目標溝通,導致團隊給出的成果與期待不符,好一點的即時修正,糟一點的則怪罪團隊能力不佳。

槓桿團隊的力量:個人vs團隊

任務不再是一個人的事,而是一個團隊的事。把事情攬在自己身上,雖然看起來好像做的又快又好,但實際上個人的輸出有限,學習槓桿團隊的力量也是團隊領導者的課題。
我剛回家第一年,只能同時執行2~3個重點年度專案,但透過持續訓練及授權給團隊,現在可以安心規劃3倍左右的年度專案數量。

功勞歸給團隊

既然任務不再是一個人的事,那麼功勞也就不再是一個人獨享。有些表現突出的個人貢獻者會享受成功帶來的光環,不過團隊領導者需要有意識的將光環放在團隊身上,對於回家接班的二代更應該這樣。
個別任務成就的個人光環,其重要性已經遠遠降低。慢慢的,在我們身上的KPI會只有一個,就是企業運營的成績。

從管理變成「領導」及「教練」

除了上述三點的觀念轉變,我自己也正在努力養成三種身份的功能。管理者:把事管好,透過工具(表格、會議、制度,等)掌握重要事情的狀況與進度;領導者:給予方向與目標;教練:幫助他人(員工)成為更好的自己。

結語

個人貢獻者跟團隊領導者本質上就需要不同的技能,有些公司在職等職級上清楚區分管理職與技術職,技術本位的人很有可能一輩子都不需要帶領到團隊。但回家的二代就是被迫轉換身份,水土不符的大有人在,撞牆期真的很長,撞的鼻青臉腫的也是一堆。
在前文講到功勞歸給團隊,但實際上,團隊領導者也需要扛下團隊的失敗。那種挫折感容易讓我們不斷萌生「如果我自己來,就不會這樣」的想法,但我們需要從根本上去接受身份的轉變,才有可能共享榮耀、共同承擔失敗。
近期兩本書的書名很貼切:「不懂帶人,你就自己做到死」、「不懂帶團隊,那就大家一起死」,領導是二代躲不開的課題,更要學習從點(個人)做到線(組織)再到面(運營)。我們一起努力不要陣亡吧。
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長年糾結於理性思考與感性情感的交叉口,擁有物理與材料科學背景但內心始終流著設計血液。抱持著遲早要回台灣的心態,瘋狂的往外漂流。在中國工作期間,體會到經濟巨人的震撼,但在英國重返校園後才了解到,擁有自身文化才是最美的意義。努力看清事物存在的目的,卻越看越模糊。
G.G.=Generation Gap =代溝。還有比接班更容易出現代溝議題嗎?舉凡觀念、趨勢、管理、人才、政策、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異,新一代承擔上一代的成功或失敗、老屁股的明爭暗鬥,會碰撞出什麼樣的火花、爭執、委屈?又有什麼樣的契機、轉折與喜悅?為什麼要接班?成功,對於接班來說,又是什麼呢?
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