工作一定要重覆又乏味? 不能有點挑戰性嗎?
常常聽到身邊朋友抱怨工作沒挑戰性，又或是一直做雜事。這是因為大家不知足，還是有甚麼深層的道理呢?
這裡用幾個商業的論點來告訴大家:
1.福特發明流水式生產線
2.挑戰的隱藏的恐怖
1.福特發明流水式生產線
2.挑戰的隱藏的恐怖
最後來分析要怎麼改變這件事: 當責、授權、正向循環
為什麼工作是重覆的打雜?
首先想先恭喜你，如果你認為工作內容有點無聊，那代表大部分工作的內容你應該都很熟悉了。這代表已經脫離"菜鳥"的階段，成為一個"資深"的員工。又或是能力其實到了小主管的階段，也就是不只可以掌握大部分的工作內容，還可以舉一反三的去應用在每個工作上的挑戰。當然這是在說能力上到主管，事實上很多主管並沒有到這階段，也很多到了也無法當主管的(笑)
接下來我想說個改變世界的故事
亨利福特發明流水式生產線
在一百多年前，汽車是奢侈品的象徵，這裡不是只像現在一樣小康就能買車，是真的要有錢~大概跟現在買台保時捷一樣。
汽車很重要，卻又靠北貴。畢竟每台汽車都是老師傅慢慢地裝起來的，這就跟愛瑪仕手工柏金包一樣，貴是正常的吧~
1913年12月1日， 亨利福特為了想讓人人都能開車出門，在他的高地公園工廠實行了流水線的生產方式，徹底改變了汽車工業和全球製造業的概念。在這之前一輛車的生產時間要12小時，用流水線生產直接降至93分鐘!
流水線除了降低一個步驟與下一個花的時間之外，更重要的是他讓生產這件事情分工了。這代表每個工人可以更專精在自己的工作專業上。
我們將整個公司看做一個流水線，這種工作方式就是降低部門之間的溝通成本，又加強了明確的部門工作範疇。
能做到這件事勢必是個好的公司對吧，組織效率又高又快，每個部門也因為工作明確而能讓手上的事處理得又快又準。
可我們來從另一個觀點看，每個部門做的事情是不是就被侷限了呢? 更恐怖的是做到最後沒人知道自己在做甚麼，因為就像瞎子摸象一樣，你只摸的到自己負責的區塊。請問一樣鎖螺絲，你會知道自己在鎖車子還是飛機?車子又是鎖哪個型號的呢?
挑戰的隱藏的恐怖
我們再來看另一個問題，為何工作總是沒有挑戰性?
我們想想今天公司為了讓每個人都有挑戰性，讓工作變成有20%的機率做不到，這應該算是超級有挑戰性，8成的人都做得到的工作嘛，我一定行的。可看看結果，一間公司有2成的人都在自己的專業上失敗，這公司還能活嗎?
知道為什麼工作總是沒有挑戰性了吧，因為這太恐怖了，隨時隨地都會讓事情變成一個未爆彈。如果公司又是有組織性的，就像流水線這樣跑，如果其中一站失誤，整條流水線上的產品就會報廢。簡單來算個數學，如果20%的機率失敗，然後流水線只有5站，那總失誤率是多少呢?
(0.8)^5=0.32768, 代表公司大概只有1/3的產品是可以用的
不覺得這有點恐怖嗎?看到這應該可以理解，為什麼工作總是沒有挑戰性，或是說不能有挑戰性
如何改變這件事 - 當責、授權、正向循環
說說公司怎麼改變，當然這其實可以用在個人身上。
基本上要解決這件事不是一朝一夕就能解決，必須建立一個公司組織中的正向循環，也就是主管授權+員工當責的循環。聽起來麻煩，但出來的結果是顯著的。上層可以更放心放更多的事情下去，而下面的人也容易獲得多的自信與自由，降低離職率、增加工作效率。
這裡引用稻盛和夫說的
「管理」就是：在重紀律的同時，不要忘了獎賞。員工如果看到主管在嚴峻的外表下，還有一顆溫暖的心，一定會願意追隨。
我們的員工因為有失敗的餘地，因此有勇氣不斷地接受新挑戰，並更賣力地工作。
伊隆·馬斯克也曾表示，他會給員工一個很難很難的問題，然後問他哪時可以做完。之後就是交給他們了，這就是授權。要知道，越高程度的授權，風險是越大的，不過不授權，員工永遠就是只退不進。
反觀到個人身上，想要影響到公司建立這個循環首先要從自己做起，試問自己是否是一個可信的人，從主管的角度看自己是否能將那些有可能失敗的任務交付到自己手上，如果可以，那就有機會獲是可以主動要求那些更難的任務，持續進步。
至於為什麼工作要這麼累?安靜辭職甚至當躺平族不好嗎? 就等下篇再說吧!
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