我在工作上經常會遇到需要與別人溝通的場合，無論他們是一起工作的夥伴、顧問服務的客戶又或者是教學時給學員們的引導。
以我而言，經常有三種類型的對話穿插出現，這分別是：- 討論我最欣賞對方所提供的某些表現或訊息
- 提供一些建議（或舉例）幫助對方理解、適應、連結，引發新的討論空間
- 評估某個工作是否達成期待或釐清標準
這些情境可能發生在專案進度溝通、需求訪談或是教學引導與解惑，甚至也可能發生在我與同事的一對一之間。
無論是何種溝通場景，我都盡量要求自己進入「正向表述」的狀態。
「正向表述」是一種狀態，而不僅僅是修辭技巧。
在理解「正向表述」時，我想要先介紹一個阻礙我們與他人形成良好對話空間的阻礙，這在行為經濟學上稱為「基本歸因謬誤」。
是這樣的，我們從人類老祖宗的時代開始，在我們的演化基因中，有一個很特別的行為根深蒂固的寫入在我們的腦子中，就是「社群」。
所謂「人以群分」，我們無時無刻遇見任何人，都會在腦中快速的預判，給對方貼上各種標籤，並且辨認這些標籤上的訊息，判斷彼此是否屬於相似的內團體。
我們會給予內團體的人比較寬容的標準，對外團體的人較嚴苛的審視。 所謂的你我他，是大腦天生就會自動判斷，你到底是「我群」還是「他群」。
也就是說，我們生來就是雙標仔，這件事情沒辦法用理智去控制，是內建在大腦裡自動化判斷的路徑。
如果今天溝通的對象，在大腦的預判中是「我群」，我們會降低很多標準，即使看到明顯的錯誤或問題，也會展現寬容的心態，認為對方不是故意的。
而面對「他群」，大腦會變得不耐煩，認為對方故意找麻煩，又或者用貶低的方式看待對方犯錯的行為，認為是能力不足所致。
這就是基本歸因謬誤，白話來說就是雙標仔，我們對不同群體的人給予極大差異的標準，這會妨礙我們在與人合作的過程達成順暢的溝通，也阻礙了你給予談話對象回饋的可能性。
因此在需求訪談時，你如果把老闆當做「他群」看待，自然會發生常見的「覺得老闆總是好大喜功不切實際」。
在推進專案目標時，你如果把進度落後的同事當做「他群」，就會發生「他是不是專業不足？自我管理能力不夠好？」的嚴苛評估。
所以說，要達成「正向表述」的第一要件，並不是如何修飾講話方式的表面技巧，而在於能不能找到一個觀點，將「你」變成「我們」。
在這邊會推導出一個有趣的原則。
如果想要與人溝通如何處理一個問題，為了確保雙方願意投入並且有安全感，不需浪費精力在勾心鬥角的潛規則上，我們必須先看見人，才能一起看見問題。
當我們彼此視為「我群」時，一起檢視問題，那是互相支持與合作。 當你是「他群」，而我來跟你檢視問題時，容易變成找戰犯以及推鍋。
因此在進入溝通流程給予對方回饋之前，我花費最多心力的地方在誘拐自己的大腦尋找眼前溝通的對象是「我群」的線索。
這樣我才能先看見人，然後與對方站在同一陣線，再一起看問題。
這是我對正向表述的理解。
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