論組織改造

閱讀時間約 1 分鐘
上星期剛聽完「策略管理」課程的演講,趕快來做個記錄。
演講者是「媒體界」的經理人,具體講他們業界的現狀就不贅述了,畢竟不同產業都有所差異。
讓我比較感興趣的議題是,舊的組織該如何進行改造。
講者提到他們嘗試將新媒體的主管放到舊媒體組織中,看能否影響原有的組織;可惜,一年來的轉型不理想,反而流失原有客群。
從上面簡單的描述中,就能體會到組織的改造有多難。
但其實我更關心的是當初「決策形成的過程」及「決策者當時的想法」,是依靠甚麼樣的資訊來做這個決定,也就是如何有好的「決策品質」。
策略的形成可以靠幕僚來協助,但具體的決定還是需要領導者去推動;所以希望能更進一步深挖這個過程。
另外,如果再來一次,該怎麼決策才有機會翻轉呢?
可惜的是,並沒有聽到太明確的答覆,聽起來比較像決策的形成跟確定都是「老闆說了算」,再來一次也是希望「能找到對的人」...之類的
當然,「空降部隊」要撬動整個組織文化確實有難度,執行面永遠要考慮「人性」,人與人的互動與互信,都需要溝通協調。
目前正在讀「三枝匡」的三本著作,都是在談「組織再造」的問題,非常推薦閱讀。
閱讀可以用最低的成本來獲得別人經驗,培養閱讀能力,一生受益。但要記住,別只讓自己的大腦永遠處於「輸入狀態」,要適當地「輸出」自己的想法。透過閱讀輸入,再利用寫作輸出,就像「費曼學習法」說的一樣,教授到別人能夠了解,自己才算是領悟了這門學問。
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「行銷跟策略有本質上的不同」,用在個人身上,「行銷自己」就是把自己所具備的能力放在適當的位置上,而如何挖掘自身能力及找到匹配的地方,並順利的引導過去,就是行銷所要做的事情;接著,分析市場上競爭的條件,並找出如何讓自己擁有「差異化」的地方(跟多數人不同之處),且這個差異化是市場上所需要的。
先前「東元電機」父子經營權大戰,更勝八點檔的劇情,雖然說現在紛爭已經慢慢落幕,但這一次的內部爭鬥也讓人反思:「專業經理人在家族企業裡該扮演何種角色?」 專業經理人其實也不好過,沒績效出來,大股東可以直接把你換掉。想做中長期目標或規劃,抱歉請不用想太多,短期目標沒達成就走人了,誰還跟你講中長期?
質化研究要的詮釋方法跟自然科學常用的實證方法不同。量化做太久,實證的精神已經內化在所有思維中,殊不知方法論的差異,就是用不同角度分析事物的觀點。沒有對錯,看的角度不同,得到的收穫當然不同。 這個旅程開始有些意料外的收穫,果然跨領域還是有衝擊的。
所謂『人脈關係』就是以自身的『資源』當成支點,來撬動/互動周圍不同人間的 『資源』。個人認為『資源』代表有形與無形的資產,有形很容易理解,就是資金、土地、廠房及原物料等等,無形的就是代表誠信、產業影響力、技術及執行力等。
當養成習慣,不斷的轉換身份或視角來看同一件事時,思維方式就是會改變;外在改變內在、先行動後思考。 這無關我新學了甚麼有用的課程或工具,就是有所改變;而這小小的改變,我自己則認為值回票價,畢竟到了這個年紀,些微的思維改變都極其困難。
我開玩笑的問到『從領薪水到給薪水的感想是甚麼?』 ,同學回說 『滿腦子都是公司的事,晚上都在想,眼睛一睜開都是費用支出』,換了位置一定會換了腦袋。 他接著充滿怨氣的說『為何員工不能多幫公司想一點,時間到就準時下班,都沒看到事情這麼多做不完嗎? 』。 老闆思維跟員工思維真的大不同。
「行銷跟策略有本質上的不同」,用在個人身上,「行銷自己」就是把自己所具備的能力放在適當的位置上,而如何挖掘自身能力及找到匹配的地方,並順利的引導過去,就是行銷所要做的事情;接著,分析市場上競爭的條件,並找出如何讓自己擁有「差異化」的地方(跟多數人不同之處),且這個差異化是市場上所需要的。
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