職海浮沉(十八)起跑前必須踏穩腳步

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成長須要穩固的基礎

跨國企業對地區經理人的主要關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicators ),我自己歸納出三大面向,也就是;營業收入獲利目標,和永續發展。這三者的優先順序一看就清楚,當然是營收的增長。

新策略在執行初期,當道精英的參與是不可或缺的。畢竟,策略執行的起始點採行的是“進化型”擴充,而不是“革命型”的,這是深思熟慮後的選擇。既是如此,整個成長模型就像營建工程一樣,成敗與否;首先要看基礎工程的量窳。對我而言,穩住當時已經取得的市場占有率是至關重要的。

營造成長的環境

經過費心嘗試之後,了解到現有業務人力部署是有其發展限制的,不如及早投入資源在新血的培養。另一重要課題是,投入新的人力資源之前,有必要安排好未來的市場區塊,以避免尚未成事之前,先敗下陣來。

這裡指的是;是希望原先在市場的人不會錯誤解讀,認定加入的新血對他們而言是前途的威脅。這時就須要一個透明的策略藍圖和一個積極有效的溝通,讓原先在這領域的所有通路成員都了解,繼續安心各自努力。

制定遊戲規則

我使用的是“SBU” (Strategic Business Unit) concept, 也就是策略生意單元的分類方式。這個原本是因市場行銷的需要,在組織結構裡放進去個別行業和專業的元素,讓由上而下的人事組織結構,有一個橫向的功能組別和人力配置,讓其交互作用,達到最大的營銷功效

規則必須簡單明確

我只是借用這個觀念,依照公司產品線的種類,將一個整體市場的現況,進行切割分類。用俗話說,就是按行業分類,這是所有營業人士最能理解的術語。

行業的分類必須簡單清楚,譬如,紡織業,比較上游的紡紗和織布可以歸一類,但印花和染整和定型的中游廠商就應屬於另一類別。因為,他們的製程,工藝和市場,和上游的工廠差距甚遠。其他還有更多更細的行業分類,主要目的是讓原有的從業人員;能清楚辨別各個不同市場的界限,也看清楚他們喜歡而且熟悉的行業。

在此同時,再度重申集團繼續委託開發的誠意。換句話說,耕地還是他們的,只是必須繼續努力,不斷成長,才會是未來的保證。同時也強調,承諾範圍之外的其他廣大尚未開發的行業,就不勞他們費心去處理了。我的說法是,那些讓我去傷腦筋就好了

腳步踏穩就可起跑了

溝通的工程到此算是階段性的告一段落,這也是集團新創分支機構對市場前緣的‘’摸底‘’工作基本完成了。

溝通的初衷本來就想借重原先存在市場的行銷資源,希望提供給傳統盟友更多成長的機會。只是,原先構想整合的願望,在提出諸多陌生的新挑戰和指明必要的更多資源投入,他們開始遲疑了。他們明顯對未知的市場潛力存在疑慮,所以不願加大投資,寧可選擇固守原有的利益,放棄了一起追逐未來不確定的利基。

既然情勢已經明朗,潛在的成長障礙也算掃除了。我也藉此新形成的認知,畫下一條線,算是已知的現況和不確定未來的分界線。我們集團的火力全開,擴充營業,奔向未來目標的陣仗就可以全面展開了。



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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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