企業與員工間『最好的狀態』：每一位員工都覺知自己的重要性，同時任一員工的離任又不會影響組織

 一流智慧的真正考驗，在於能夠同時擁抱兩種『相互對立』的觀念，並且仍舊能夠保持運作的能力。 The test of a first rate intelligence is the ability to hold two conflicting ideas in mind at the same time, and still retain the ability to function . ～摘自 F．史考特．費茲傑羅 F. Scott Fitzgerald 所著『大亨小傳』

一，一場突如其來的離職危機——組織該如何應對？

「怎麼會這麼突然？他不是才剛領到年終獎金嗎？」

「聽說競爭對手開了 30% 加薪挖角，還給他更高的職位。」

「那我們這幾個專案怎麼辦？沒了他，我們是不是完了？」

Lisa 沒有說話，但內心早已感到不安。

這種情況，她不是第一次遇到，卻依然覺得頭疼—一個企業如果過度依賴某些關鍵員工，當他們離開時，組織就會陷入混亂，甚至停滯不前。

然而，另一種極端情況也讓人擔憂—如果一家公司讓所有人都覺得自己可有可無，那麼員工的投入感與責任心就會蕩然無存，變成一個沒有靈魂的組織，缺乏競爭力。

這兩種狀況都是企業經營的大忌，那麼，我們該如何在「讓員工覺得自己很重要」與「確保組織不依賴個人」之間找到平衡？

二，為什麼企業要追求「員工覺得自己重要，但離職不影響組織」？

這個問題，從企業管理的角度來看，其實是對 「員工個人影響力」 和 「組織穩健性」 之間的平衡點探索。

1. 讓員工覺得自己很重要

• 員工如果覺得自己對組織沒有影響力，沒有價值感，很快就會喪失工作動力，最終選擇離開。
• 研究顯示，當員工覺得自己在組織內部「可有可無」，他們的離職率比普通員工高出 2.5 倍，且這些人通常不會等待更好的機會，而是直接選擇離開。

2. 但組織不能過度依賴個別員工

• 企業如果過度依賴某些關鍵人才，長期下來會導致「個人依賴性」過高，甚至讓公司變得脆弱。
• 比如許多初創企業都曾面臨過「技術人員離職導致公司垮掉」的情況，這是因為他們沒有建立好知識傳承與替代機制。

最理想的狀態是：每位員工都感覺自己對公司有影響力，但當他們離開時，公司也能夠快速補位，穩定運作。

三，要如何讓員工「覺得自己很重要」？

在現代企業管理中，「讓員工覺得自己很重要」並不只是心理層面的安慰，而是直接影響員工的動力、忠誠度與績效。

當員工感受到自己在組織中的價值時，他們更願意投入精力，不僅僅是為了薪水，而是因為他們真正相信自己的貢獻能帶來改變。

但問題是：企業該如何做到這一點？

不能單純靠口頭鼓勵，而要透過制度設計，讓員工在工作中持續產生「影響感」。

以下是三個關鍵管理策略，可以讓員工在企業中真正感受到自己的重要性。

1. 讓員工參與決策：從「執行者」變成「決策者」

為什麼參與決策很重要？

想像一下，如果你每天的工作都是在執行別人下達的指令，沒有任何自主權，那麼久而久之，你還會對工作有熱情嗎？沒有任何人希望自己只是「一顆螺絲釘」，而是想成為能夠驅動變革的一份子。

企業如果希望員工產生「我是公司重要成員」的認同感，最直接的方法就是讓員工參與決策。這不代表要讓所有員工都進入董事會，而是要讓他們的意見在業務決策、產品開發、流程優化等層面發揮影響力。

＃Spotify 的 Squad 模式：讓員工掌握自主權

以 Spotify 為例，他們採用 Squad 模式（小型自主團隊），讓每個團隊都有獨立的決策權。這意味著：

• 每個 Squad（小隊）可以自行決定如何開發產品，不需要等待上級批准。
• 這些團隊的運作方式類似於「內部創業」，員工能夠真正參與決策，而不是執行別人的命令。
• 結果就是員工對專案的投入度更高，因為這不再只是「公司交辦的工作」，而是「我們自己的計畫」。

當員工知道自己的聲音能影響公司的發展時，他們會更有歸屬感，覺得自己在這間公司是「不可或缺」的。

2. 創造成就感：讓員工看到自己的影響力

為什麼成就感重要？

人類的動力來源之一，就是「我做的事情有價值」。但許多企業的管理方式，卻讓員工感受不到自己的努力有任何意義，甚至可能會有「我的工作只是無止境的機械式執行」的無力感。

如果員工無法看到自己的貢獻，久而久之，他們的工作動力就會下降。

如何創造「成就感」？

1. 設計「階段性成功機制」
2. • 不要讓員工的努力被埋沒在長期的專案中，而是設計「短期可衡量的成果」，讓員工能夠定期獲得成就感。
   • 例如 OKR（目標與關鍵結果）管理法，就是一種能夠讓員工清楚知道自己每一階段的成果的方法。
2. 即時回饋與獎勵
3. • 許多企業一年只做一次績效評估，這會讓員工覺得自己的努力一直沒有被看到。
   • Google 內部的「20% 時間計畫」，允許員工將 20% 的時間投入自己感興趣的創新專案，並且這些專案的成果會被即時評估，這讓員工感受到自己的創造力被認可。

3. 強化內部溝通與認可機制：確保員工的努力被看到

為什麼內部溝通重要？

員工流失的一個關鍵原因，不是薪資問題，而是他們覺得自己的貢獻沒人關心。

如果一名員工辛辛苦苦加班幾天，把專案做到極致，但主管沒有任何反應，甚至最後這項專案連內部都沒人知道，這樣的環境會讓人感到無比挫折。沒有回饋，沒有認可，員工自然會覺得自己「沒什麼價值」，最後選擇離職。

如何改善這個問題？

1. 建立透明的內部溝通機制
2. • 每週召開簡短的「成就分享會」，讓員工分享自己在專案中的貢獻，確保團隊成員彼此看到對方的努力。
   • 例如「每日站立會議」(Daily Standup)，這是 Agile（敏捷開發）的一種方式，每天讓員工簡短分享自己的進展，這不僅提升溝通效率，也讓員工更有歸屬感。
2. 讓「認可」成為公司文化的一部分
3. • 許多管理者習慣只在員工犯錯時給予回饋，而忽略了「正向回饋」的重要性。
   • 在 Netflix 內部，主管被鼓勵主動給予正向回饋，例如在內部溝通平台上公開讚揚員工的貢獻。

我們已經談過如何讓員工感受到自己的價值，但另一個重要的問題是——如何避免企業過度依賴個別員工，導致員工離職時組織陷入危機？ 下一步，我們將討論如何確保組織的穩健性，即使關鍵人才流失，企業仍能正常運作！

四，如何確保「員工離職不影響組織」？

企業的成功不能依賴個別員工，否則當關鍵人才離職時，組織會陷入混亂，甚至影響運營。然而，在確保員工「覺得自己重要」的同時，企業還必須確保組織的穩健性，以防止任何一位員工的離開對公司造成重大損失。

這需要企業設計一套能夠降低單點依賴、確保組織穩定性的機制，包括知識管理、接班人計畫與內部流動性策略。

以下是三個關鍵做法，能夠幫助企業在員工流動時維持穩定運作。

1. 建立『知識管理』系統，確保關鍵知識不依賴個人

(1) 企業最大的風險：關鍵知識掌握在少數人手中

許多企業最常見的問題是，組織的核心技術、流程、客戶資訊、專案背景都集中在某些特定員工身上，當這些人離開時，公司就會面臨極大的風險。例如：

• 技術人員離職後，沒人知道系統怎麼維護，導致服務中斷
• 業務代表離開，客戶關係無法延續，公司因此流失大量客戶
• 專案經理離職，團隊對專案方向不清楚，導致進度嚴重延誤

這些情況的根本問題是：知識沒有變成組織的資產，而是被個別員工所壟斷。

(2) 解決方案：建立企業級的知識管理機制

企業應該透過系統化的方式，把員工的知識變成「企業的資產」，確保不論誰離職，知識都能傳承下去。例如：

• 微軟（Microsoft）的內部 Wiki 和技術筆記
  微軟內部建構了一套「內部知識管理系統」，所有技術知識、標準操作程序（SOP）、產品文件、客戶資料等，都被存放在可共享的 Wiki 平台上，讓員工能夠隨時查閱。這樣一來，即便某位工程師離開，其他同事依然可以快速找到解決方案，而不會陷入「技術真空」。
• Google 的「內部學習社群」
  Google 在內部推行「Peer Learning」文化，讓不同部門的專家主動分享他們的知識，並透過定期的學習會議、內部論壇等方式，確保公司內的知識可以被廣泛傳播，而不是只掌握在某幾個人手上。

2. 培養內部接班人，避免關鍵職位產生真空

(1) 企業最大的錯誤：等員工離職後才開始找替代者

許多企業在面對關鍵人才離職時，最大的錯誤就是「事後補救」，而不是「事先準備」。當企業等到員工離職才開始招聘、交接，通常已經來不及了。例如：

• 執行長（CEO）突然離職，導致公司股價暴跌，投資人信心崩潰
• 技術總監走了，新接手的人對系統一無所知，導致開發進度嚴重延誤
• 業務主管離職，團隊沒有領導者，導致士氣低落、業績下滑

這些問題的根本原因是：企業沒有預先培養接班人，導致某個關鍵角色消失時，組織無法迅速補位。

(2) 解決方案：建立內部接班人計畫

真正成熟的企業，會提前準備關鍵職位的替補方案，而不是等到員工要走了才臨時找人接手。例如：

• Apple 培養 Tim Cook 接任 Steve Jobs
  在 Steve Jobs 逝世前，他已經花了多年培養 Tim Cook 作為接班人，讓他熟悉公司的運營策略、核心決策模式，確保公司能夠平穩過渡，而不會因為領導人更換而陷入混亂。
• 沃爾瑪（Walmart）的「領導者養成計畫」
  沃爾瑪的接班人培養計畫，會從中階管理者開始，讓他們輪調不同部門，學習核心業務，確保當高階主管退休或離職時，公司內部能迅速找到合適的替補人選。

3. 提高組織內部流動性，確保業務運作不依賴單一個人

(1) 企業最大的挑戰：單點依賴問題

許多企業內部的業務流程過於固定，導致每個人負責的範圍都過於獨立，結果就是：一個人離開，整個部門就亂了。

• A 是唯一懂公司 ERP 系統的人，當他離職時，沒人能接手
• B 是負責某個大客戶的業務代表，他走了之後，客戶也跟著流失
• C 是唯一懂內部財務系統的專家，導致她離開時，公司連財報都做不出來

這些問題的根本原因是：組織內部的流動性不足，每個人的職責過於固定，導致業務過度依賴個別員工。

(2) 解決方案：推動內部輪調與跨部門學習

企業應該鼓勵員工輪調不同的職位，確保每個人都能熟悉多種業務，這樣即使某人離職，公司也能迅速找到替代者。例如：

• Netflix 的「人才流動計畫」，鼓勵員工每 1-2 年內轉換部門，確保每個人都有多種技能，減少企業對個別員工的依賴。

這樣的組織才能真正做到：不論誰離職，企業都能穩定運作！

五，企業與員工之間的最理想關係，是一種「動態平衡」

在企業管理中，一個長期存在的挑戰是如何在「員工的個人價值」與「組織的穩定性」之間找到平衡點。如果企業過度依賴個別員工，當這些人離開時，組織將陷入混亂；但如果企業讓員工覺得自己可有可無，他們又容易缺乏歸屬感，甚至選擇離開。

因此，企業與員工之間的理想關係，不是一成不變的依賴或獨立，而是一種「動態平衡」（Dynamic Balance）——讓員工覺得自己是公司不可或缺的一部分，但同時確保組織擁有足夠的彈性，即便關鍵人才離職，整體運作依然能夠順利進行。

這種管理模式，能夠為企業與員工雙方帶來長遠的穩定與成長，並且帶來以下四大好處：

1.降低員工流失率：當員工覺得自己重要，就會更願意留下來。

2.提升組織抗風險能力：關鍵人才離開時，公司能快速補位，不影響業務。

3.促進團隊合作與創新：當員工不再「獨佔知識」，整個團隊會變得更強大。

4.提高員工滿意度與生產力：當員工知道自己的工作有價值，他們會也更有動力去發揮創造力。

當企業能夠讓員工覺得自己重要，同時確保組織的穩定性時，就能夠創造「低流動率、高抗風險、高創新、高生產力」的理想工作環境，真正實現企業與員工的雙贏局面！

＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點

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