人生掐指一算，大概有將近1/2的時間會在職場上度過，講直白一點，你每日與主管、同事、客戶朝夕相處的時間，說不定都比家人或伴侶還多。這時，薪酬福利固然是為了在資本主義社會裡生存下去的籌碼，但若把職場人際關係的隱性情緒成本算入，想來你每個月進帳的薪水裡，可能有大半都是精神撫慰金。
研究指出，職場上的「有毒同事」，會影響團體生產力與績效表現
作者Amy Gallo 為職場專家，研究主題涵蓋性別、人際動力關係、對話、回饋及有效溝通，亦為《哈佛商業評論衝突處理指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）的作者。她在本書援引研究數據指出，94%的人在過去5年中，曾與「有毒的人」（toxic person）共事，而87%的人表示團隊文化因此受影響。另外，一項針對2,000名美國工人的調查中，有1/3的人曾因為「令人討厭或傲慢的同事」離職，且受訪者指出，工作上的人際關係，是他們最大的壓力來源。 這些調查顯示，工作上的人際關係是評估一個職場是否健康的重要關鍵。同事間負面的互動關係，淺則破壞我們原先對人的安全感與信任感，損害工作績效與創造力；重則斲傷我們對自我天分、能力和理性的認知。作者因此綜整出8種「棘手同事」的原型，希望幫助人們在職場上識別這些人群，採取相應的互動策略，建立人際關係上的復原力與韌性。又或者，你也可以藉此反思，是否在這8大原型中，隱約看見了自己的身影？解鎖8種棘手同事原型及其相處指南
人際關係是一段雙向互動，在試圖處理跟某個難搞同事的關係前，必須先認清自己在這個關係動力中所扮演的角色，並了解哪些是自己能控制的範圍。「釐清邊界」，避免背負他人須自行承擔的課題，是保護自我的第一步。唯有安定自己，才有餘力去冷靜辨識及思考職場人際糾葛的因應之道。
一、缺乏安全感的老闆
（一）行為背景與動機：晉升主管職往往容易提升一個人的不安全感，擔憂自己（或別人覺得自己）無法勝任，進而產生自我懷疑。為了表現自己「適得其所」，常常出現如微觀管理、吹毛求疵、過度強調自身學經歷（即便在不必要的場合）、貶低性言語、極力控制資訊或資源流（如不允許團隊與其他部門或高階主管互動）等不當行為。
（二）可先捫心自問的問題：
- 是否有證據印證老闆沒安全感？我的評估可能出錯嗎？
- 不安全感帶來麻煩嗎？如果是，負面影響是什麼？
- 是我助長了不安全感嗎？
- 主管到底想要什麼？
（三）可嘗試的應對策略：
- 揣想主管可能面對的壓力。
- 幫助主管實現目標。
- 釋放出你不是威脅的訊號。
- 讚美並表達感激與讚賞。
- 用些小技巧適當滿足他們的控制欲，例如對話時使用提問，而非直接提供答案的方式，可加強對方的掌控感。
二、狂抱怨的悲觀者
（一）行為背景與動機：悲觀主義者倘若尚具有能動性，仍具備意願或能力採取行動，試圖影響事件的結果，稱為「防禦性悲觀主義」，他們的悲觀，源自於避敗的預防心理，注重規避風險。其他潛在引發悲觀的因素，還包含焦慮、對權力的渴望（如藉由否定某個想法，避免計畫失敗要承擔爛攤子；唱反調維護自主權）、怨恨（如藉由抱怨、看衰別人的提案來表達不滿）等情緒。
（二）可先捫心自問的問題：
- 他們悲觀的可能來源是什麼？
- 他們的擔憂合理嗎？
- 他們哪些行為有問題？
（三）可嘗試的應對策略：
- 重新把憤世嫉俗的態度定義為一種天賦，如預先識別風險的才能。
- 請讓他們正式擔綱演出，如專門擔任團隊裡的吹哨者或魔鬼代言人。
- 挑戰他們的假設。
- 協助他們了解他們的悲觀主義何時有益、何時有害。
- 透過正向的同儕壓力，引導他們往正向靠攏。
- 小心不要走向極端：尊重對方的動機模式，就他們觀點中你認同的部分給予肯定。
三、永遠不會順利的受害者
（一）行為背景與動機：總覺得所有人都跟他過不去，從不為自己的行為負責，一出錯就先將矛頭指向別人或歸咎為外部因素。受害者跟悲觀主義者的差別在於，悲觀主義者指出風險，但受害者著重於指出誰應受到指責，一切都「不是我的錯」。
（二）可先捫心自問的問題：
- 他們真的是受害者嗎？他們是其他人針對的目標嗎？
- 是什麼觸發了同事的受害者心態？
（三）可嘗試的應對策略：
- 給予認可，肯定他們的成就（即便很微小）。
- 幫助他們增加能動性。
- 鼓勵他們承擔責任，減緩他們對於被指責的恐懼。
- 將注意力轉移到幫助他人。
四、被動攻擊型同僚
（一）行為背景與動機：基於害怕失敗或被拒絕（如可能無法完成要求而把問題推回去給別人）、避免衝突、無力感等原因，不太樂意表達自己的真實想法，而是使用間接的方式，來表達自己的想法與感受。
（二）可先捫心自問的問題：
- 這種行為是因你而起，還是由其他事情所觸發？
- 你的同事是故意想傷害你嗎？
- 過去你與此類同儕相處的經驗，是否影響你們現在的互動？
- 這個人何時會具有被動攻擊性？
（三）可嘗試的應對策略：
- 避免幫人貼上被動攻擊的標籤。
- 把焦點放在內容（同事真正的擔憂或問題），而不是傳達的方式上。
- 創造對方感覺安全的環境以開啟對話。
- 不要掉進電郵或簡訊的圈套：若同事以書面形式進行攻擊，你的回覆保持專業及簡短即可。
- 提出直接要求。
- 爭取團隊支持。
五、自以為無所不知的小聰明
（一）行為背景與動機：由於過度自信所導致的偏差，例如「男言之癮」（mansplaining），喜歡表現是個無所不知的萬事通，壟斷發言，並拒絕聆聽其他回饋建議。
（二）可先捫心自問的問題：
- 他們是想證明什麼嗎？
- 他們的信心有充分理由嗎？
- 偏見會影響我對他們的看法嗎？
- 他們的信心惹到你了嗎？
- 他們的行為是否為你或團隊帶來真正的問題？還是只是煩人而已？
（三）可嘗試的應對策略：
- 欣賞他們所能提供的好見解。
- 先發制人，避免干擾：如要求同事等你簡報完再發表意見。
- 設定規範，創造具包容性的組織文化。
- 詢問事實與數據。
- 示範謙遜和開放的心態。
六、媳婦熬成婆的施虐者
（一）行為背景與動機：由於缺乏同理心（研究顯示，若某人面對的困境，我們之前也曾經歷過，會較難對此人出現同情心）、嫉妒、社會認同威脅（相信若跟被輕蔑的群體扯上關係，會危害到自己）、對領導力的錯誤理解等原因，而苛刻對待他人，認為「自己在職涯過程中所付出的犧牲或遭遇的痛苦，你也應該嚐嚐」、「既然我能，為什麼你不能？」
（二）可先捫心自問的問題：
- 你的同事有什麼煩心的事情嗎？
- 你的組織是否鼓勵這種行為？
- 你的同事是否認為他們在幫忙？他們有幫到忙嗎？
（三）可嘗試的應對策略：
- 激發他們的同理心：當個好聽眾，讓對方與你產生某種認同，就比較可能產生同理心。
- 把焦點放在共同目標上。
- 不要向惡性競爭屈服：把精力留到建設性的行動上，而不是與消磨你的人拉鋸戰。
- 改變權力平衡：提高他們對你的依賴程度。
- 直球對決。
- 保護好自己的自信，避免自己成為「冒牌者症候群」的受害者。
七、隱晦的偏見者
（一）行為背景與動機：進行「微妙的排擠行為」（subtle acts of exclusion），例如才智歸因（表面是讚美，實則暗示你超出大家原本的低期待）、貼上錯誤標籤、「仁慈」的偏見（假設某人會因為其身分需要被保護，而對某件事無能為力或無興趣）、不熟裝熟、奠基於刻板印象的臆測、菁英迷思（否認組織中會出現歧視或歧視並不存在）。
（二）可先捫心自問的問題：
- 你是受到歧視的對象嗎？還是你是旁觀者？
- 出聲或不出聲制止，有什麼風險？
- 立即回應很重要嗎？
- 公司文化是否鼓勵暢所欲言？
- 我應該向上報告這類事件嗎？
（三）可嘗試的應對策略：
- 培養成長心態：保持對對方的好奇心，不妄下定論，提醒自己對方是有改變的可能。
- 接受你的情緒反應：給自己時間確認自身的情緒反應，不要苛責自己。
- 準備好應對措施。
- 使用問句，釐清對方說的話背後目的為何。
- 如何指稱很重要。
- 分享資訊。
- 預期你會遇到防禦。
- 組成聯盟，以群體之名說出不公平現象。
- 即便是私下發生，也要指出偏見。
八、政治操弄者
（一）行為背景與動機：出於資源稀缺性、不安全感以及對權力的追求，藉由資訊不對稱或八卦，投入辦公室政治，進行不恰當的政治手段操弄。
（二）可先捫心自問的問題：
- 哪些行為有問題？它們的問題有多大？
- 掌權者關心什麼？
- 你應該參與更多的辦公室政治嗎？
（三）可嘗試的應對策略：
- 不要被捲入。
- 讓你的好表現廣為人知。
- 提供協助。
- 向他們請益。
- 對態度逆轉提高警覺。
- 提出困擾你的事情。
可以與人為善，但前提是不要磨損你自己，善良必須帶有鋒芒，才能建立原則，獲得尊重
本書詳細描述8種棘手同事的類型及應對策略，兼具個案故事與理論研究，並提出非常細緻的策略舉例，本文僅條列筆記重點，非常推薦大家親身翻閱，了解更多具體作為與實務建議。
我想，職場最大的無奈在於，明明就只是想掙口飯吃，為什麼還要面對這麼多奇形怪狀的人類。閱讀過程中，也難免有種「明明有問題的是對方，怎麼我還需要先思考這麼多問題，然後耗費一大堆情緒勞動來研擬應對策略！」只能說，本書宗旨是以「如果你還想繼續待在目前職場拚搏，但不得不處理人際問題」為預設前提，協助你擬定應對方法。但，逃得了一時，也逃不了一世。就算你了卻對目前職場的執念，轉身投入下一段職涯，「人際互動」終究是無法迴避的課題。
回到本書作者的提醒，在職場上，要了解你所追尋的目標，將焦點放在你能控制的事情上，並覺察自己的偏見、觀點，發揮同理心與好奇心以不同角度看待事物，避免對抗與八卦。惟有保有界限，照顧好自己的身心靈，才能避免上班得內傷。