OKR是什麼？跟KPI差別？團隊設定目標的方法

OKR是什麼？跟 KPI 差在哪？

OKR是什麼？OKR 指的是：O ( 目標 Objectives )  + KR ( 關鍵結果 Key Results )  = OKR ( 目標關鍵結果 Objectines and Key Results )。

它與 KPI 的差別在於，OKR 講究的是「過程」，而 KPI 只著重在「結果」。以 KPI 設定「減肥」目標，我們往往會這樣設：「現在體重 80 公斤，希望達到的 KPI 是 70 公斤。」不過，若是以 OKR 制定減肥目標，則會像這樣：

• O（目標）：希望能穿下那一件衣服。
• KR（關鍵結果）：設定每周運動的時間，計算需燃燒多少熱量。
• KR（關鍵結果）：設定三餐攝取的熱量。

OKR是什麼

工業時代，管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）是用「專案進度」與「SOP」 來管理目標。

但隨著科技越來越發達，為了可以有效率的優化產品與服務，intel 執行長安迪．葛洛夫（Andrew Stephen Grove）開始引用了 OKR 的觀念管理公司，而 Google 最早期的投資人約翰．杜爾（L . John Doerr）則將 OKR 發揚光大。

OKR 適合的範圍很廣，從公司、部門、個人，甚至到領導風格，都可以用 OKR 進行管理。

傳統企業的管理方式已經落伍了，現代的管理方式則是要不斷地檢視產品與流程，提升公司在市場上的競爭力，「OKR 工作法」正是能夠幫助公司優化與發展的利器。

到底 OKR 還有哪些優點呢？【OKR 執行實戰課】的許景泰老師這麼說：

• 專注投入優先要務：OKR 的核心在於「全員都要有共識」，此方法不但打破了「團員只會各自在意個人目標」的 KPI，也提升相互協作的能力。
• 造就團隊合作：在團隊中，儘管大家都身為不同的職位，OKR 能幫助每位成員更加了解彼此的工作內容與目標。
• 追蹤當則：KPI 很容易造就團隊對目標無感，因為責任與成效的成敗都會歸咎於專案負責人，但是 OKR 會透過定期地檢核目標發展與現況，幫助團隊及時改善問題。
• 激發潛能，成就突破：KPI 容易會以「個人能力的範圍」來制定目標，該方式會局限未來發展的潛力，而 OKR 重視「改變的過程」，能讓團隊解決當下的問題及往後面臨的挑戰。

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OKR 工作法的關鍵原則

#1 了解企業，找出負責人

為了可以有效地發揮 OKR 的價值，首先，需要讓夥伴充分了解企業使命後，才開始執行任務，如此能有效避免團隊做出違反企業理念的行動。

此外，OKR 工作法需要一個負責人，這可以避免團隊有「推責或是找藉口」的問題發生，負責人不但需要每週定期召開會議、追蹤夥伴的進度，同時也要確保大家的資源，並解決內部的問題與需求。

#2 O 和 KR 分開設定

設定 OKR 時，O 和 KR 不要混在一起講，很常會有人把 KR 當作目標來執行，而真正好的目標是可以「激起挑戰」的，會讓人有更高的目標感，想共同協力完成任務。

我們需保有 50% 的信心，確保能夠完全達成任務，再設定 50% 具挑戰性的條件，讓我們可以在保有舒適圈的同時，也能有成長的空間。

#3 設定核心目標及可檢視成效的關鍵結果

應避免一次設定太多目標，否則只會讓人盲目地工作，讓團隊很難有好的工作氣氛與凝聚力。

若你不知道如何設定目標，可以先列出自己覺得最重要的，再邀請核心成員進行開會討論，共同選出最核心的目標，接著再設定 3 ~ 4 個可衡量的關鍵結果，以便團隊達到共識，並確實檢視成效。

目標最好能在 1~3 個月內完成，倘若工作量太大，建議可以把它變成專案的方式來管理。實施 OKR 並非一次就可以成功，所以我們需要不斷地去挑戰及修正。

如何設定「目標 O」？

傳統企業與 OKR 的管理方式是有差異的。若以「太多客訴」為例，「傳統企業管理」會將客訴太多的責任，推給客服部解決，而非其他部門的問題；「OKR 管理」為了讓顧客擁有更好的體驗，相關部門皆會共同參與討論，例如：

• 撰寫行銷內容的行銷部，是否傳遞沒有傳遞正確的訊息。
• 技術部是否在最根本的產品設計上就出現了問題，導致部分消費者使用不便。
• 客服部在接電話的過程中，是否在接到電話的 30 秒內，沒有立即安撫客戶的情緒。

因此，在設定 OKR 的 O 時，我們需要先了解問題的本質，也就是釐清「現狀」與「期望」的落差。比如，產品的形象越來越差，顧客給予的評價只有 3 分，而公司希望達到 9 分，那麼落差 6 分的原因為何，該如何解決。

至於該如何制定核心目標，可以參照許景泰老師在課程中提供的建議：

• 不要將「重要緊急」的問題設做目標，或當作專案去解決，因為這類的事情通常是顯而易見的，責任歸屬非常清楚，可能是某個服務或人員的問題，因此只要在 3 ~ 7 天的就可以解決。
• 以「重要不緊急」的問題設為目標為佳，這類通常是長久存在的根本性問題，也因為責任歸屬不明確，需要花 1 ~ 3 個月長時間探究、解決。

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