因為工作的關係，最近讀了不少產品管理的書，其中 Matt LeMay 寫的《產品管理最佳實務 Product Management in Practice》這本書，帶給我許多啟發，今天想記錄的學習是：「框架的價值」。
在面對模糊挑戰的時候，大多數人（包含我自己）的第一反應可能是：先尋求最佳實務。於是，我們試著去向專家尋求解方、在書裡找答案，期待在一個固定的模式或工具之中，能夠為自己或團隊解決問題，脫離困境。
在商業上，就充斥了不同的「最佳實務」，光是以新創方法論為例， Design Thinking、Lean Startup、Lean Canvas、Agile、Scrum、Sprint 都是人們耳熟能詳的方法論，在目標管理上也有 OKR、OGSM 等等成熟且已被驗證有效的工具與策略。
這些最佳實務有擁護者、自然也有質疑者。
擁護者學習理論、練習工具，將工具結合實務，試圖將成功經驗複製回自己的組織。
質疑者則認為，實務上根本不可能完全照這個框架進行，他們可能會問：「產品經理上一次實際使用 Lean Canvas 構想商業模式是什麼時候？」甚至用這種「防禦心態」來全盤否定這些「框架」的價值。
但是，這些框架真的沒有價值嗎？
有些產品經理雖然不曾從零到一使用 Lean Canvas 來構思商業模型，但他透過這個模板，創造了與利害關係人之間的有效溝通，提升了團隊協作的效率。也有些產品經理沒有複製 MVP（最小可行性產品）的最佳實務，但透過這個共通語言，他促成了團隊對於功能取捨的討論，這些價值似乎都存在，但似乎都被低估了。
作者 Matt LeMay 引用了一個虛構主義哲學的觀點，他把這些產品管理的框架視為「有用的虛構（Useful Fiction）」，我很喜歡這個論述，這個有用的虛構是指：
「看似描述世界的陳述不應被理解為真實，而應理解為『使人相信』，假裝將某事當作真實。」
若回到這些產品的方法論，我們不應把這些框架是為「真實」，而是把它理解為「使人相信」的手段，而這件事本身就已經有價值。
我自己的理解是，這世上本就沒有「真理」，這些看似經過驗證的方法論，都只是在特定情境下的成功方程式，與其爭論哪個方法是絕對正確的，不如擁抱這些方法都是「能使人相信這件事情有價值」的陳述，進而思考：
- 「我的團隊在這個時刻的問題是什麼？」
- 「這個有用的虛構能帶給我們什麼啟發或幫助？」
這個思維的轉換，也讓我得以換上新的視角，去重新看待這些所謂「成功」的產品方法論，這些轉變是：
- 我不需要完全複製這些方法
- 我不需要把心力放在驗證對錯與說服團隊
- 我可以先把目光放在團隊現在的需求
- 我可以把方法視為工具，讓團隊得以拆解及取用
YC
