實線虛線
回到公司後，我一如既往的過著我忙碌的業務生活。很快的，第二季也即將結束了。這時，我收到了Charles 確認更換職務的電郵。不過，讓我意外的是...原先我以為這次只有Charles 的職位有變動。但沒想到，在收到電郵之後，我發現我的職務也有變動！
我的實線主管，從原先經銷團隊的Ken，變成了目前位在新加坡，負責亞太區版權業務的Brian。而Ken則是變成了我虛線的主管。換句話說，我雖然仍在台灣工作。但，已經離開了台灣團隊，成為亞太區的一員，而我的考績，也不再交由Ken來評核。
其實，在拉斯維加斯我們部門開會時，Stuart 就曾經有介紹過Brain給大家。只不過，當時並沒有說明他會來接這塊業務。Brian從外觀上看去，樣貌很像我的義父。所以我對他有種特殊的親切感。而且，他給人的感覺更和善了些。
收到電郵後，我們隨即也收到了Brian 1 on 1 業務會議的邀請。在30分鐘的視訊會議中，與其說是業務報告，更像是Brian 在對我進行面試。
整體上，他對我目前的工作表現還算是滿意。除了他無法理解，為什麼P產品入門版的銷售數字與我無關。而我則是仔細的向他說明，這項從我入職以來便有的規則。聽完我的說明後，Brian笑著回答我說：「你說的原因我清楚了，但你知道嗎？你是整個亞太區，唯一一位不能認列這項產品績效的人。」聽到他的答覆，我驚訝的問：「怎麼會？就我所知，大陸地區也從未認列這產品的銷售結果，不是嗎？」Brian繼續笑著回答我說：「他們不是不認列，而是不可能認列，因為他們那，從未銷售過這項產品。」聽到這，我有種被人晃點的感覺。原來從一開始，我就被人給唬弄了。接著，Brian繼續問我：「雖然沒認列，但你有這些銷售的數字嗎？」我豪不遲疑的回覆他：「有的。」聽到我的回答，他似乎有點驚訝：「不算績效的部分，你也有紀錄？」我告訴他：「是的，因為我有一直在追蹤，這項產品佔我所有銷售數字的比率，藉以評估我作業的品質。所以，雖然沒人要求。但，我一直保有相關的數據。」會後，Brian要我將資料e-mail給他，他承諾他會再找時間與我討論。
溝通時機
隔天，Brian再度與我進行視訊會議。他首先問我：「對於短少這3%業績的部分，我有什麼想法？」我回答他：「我希望之後也能認列。」Brian回答我說：「好！我們可以以此作為目標。但，你需要幫我先找出一個需要使用這產品，且數量要在30套以上的客戶。」聽到這，我有點不服氣的說：「為什麼？我只是想讓自己的績效認列方式回歸正常。這不是Brian您一句話改過來就行了，您不是我的主管嗎？」Brian耐著性子告訴我說：「我跟你一樣，希望這些數字可以認列。畢竟，這關乎到你我的表現以及薪水。但，我們處理問題，要學會先從對方的角度來出發。你說的固然沒錯，不過，對方目前是既得利益者，要他們直接放棄並不容易。但若是有一個案子，我們受的傷害夠大。那這樣，我在向上面爭取時，才會比較有可能成功。」聽完，我實在難以接受，但又不得不承認Brian說的有道理。我告訴Brian ：「但...我到這一年，也只有兩個案件超過30套，想解決這問題的機會似乎不大。」Brian告訴我說：「用加法思維來想問題，想想要用什麼方法？需要什麼資源？才能解決這問題。千萬不要用現況來限制住你的思想。」
就這樣，我們結束了這次的視訊會議。留下的，是我心中一個巨大的問號「加法思維？」
會後，我查詢了一下系統，使用這產品超過30套的客戶，加起來還不到我的指頭多。而且，清一色的是公務機關以及電信業者，根本就沒有Brian所說的這種客戶。接著，我找了時間，請教了Steven、Hank.J以及Andy這個問題。之所以沒有請教Ken，是因為Ken就是目前這制度的受益者。然而，Steven、Hank.J以及Andy卻是P 產品入門版銷售結果的受害者。原先以為我們有共同的利益，我應該很快能他們口中得到答案。然而，事與願違，他們說給我聽的內容，跟他們之前幫我上課的內容幾乎一樣。所以，我依舊無法從這些對話中找到答案。而這問題也只能就這樣，先暫時擱置了。
雖然這問題，佔據了我一部份的腦容量及時間。但並不影響我業務的進行。很快的，第三季度就快要結束了。而我年度的作業目標，也已快達標。
