先前應該是寫到關於資遣有稍微提到，這次就從公司角度來分享一下比較完整的做法及一些觀念。
#目的是為了改善
也許有一些主管只知道資遣之前要做這個動作，但其實當我們花了相當的心力與成本招募訓練，當初一定是有一些能力與經驗是符合，今天狀況不好了也許有很多原因，所以這個績效輔導，目的是為了改善然後通過，而不只是為了淘汰。
#異常狀況的發生
比較常見的啟動通常是年度績效被打入比較末位的考評，例如五等地的最末考核，或是連兩次考評在末兩考評等第。除此之外，內部相關管理辦法通常還是會加註一個主管得於期間內啟動。而這個啟動前，我都會希望有至少兩次正式的面談並留有紙本或線上簽核紀錄。
#有異常才有對應的目標
我們因為某個異常希望有所改善，這樣才是合理的改善目標。出勤異常，就應該是要求出勤狀況；工作異常，就應該要求工作的品質或是效率。然後這個目標必須是要合理的。例如出勤異常也不能要求完全不能請病假，工作效率要有一個既訂的標準，這樣才是所謂合理並且要可衡量的目標。
#合適的區間
績效輔導改善常見短為一個月，長的話三個月。而我也看過嚴謹一點的標準是，最短一個月，可視情況延長，但包含延長最長不得超過三個月。過短或過長的區間都會難以衡量改善成果。同時對等的獎酬設計也會有績效輔導期間無法領取一些變動性的獎金或無法全額領取等。
#持續的追蹤與紀錄
不是目標設定了，等期間到就直接一翻兩瞪眼。應當要至少每周或至少每兩周由輔導主管與當事人面談，主要說且記錄這段區間關於這個目標的達成狀況，是否異常，好壞都應當給予回饋，有困難應該要提出。如果趨勢上是無法達成的，也可讓人員知道未能通過的處置，避免雙方理解的落差。
#人資做什麼
理想上，人資就是要確認這樣的紀錄內容是否按時繳交，內容紀錄是否有偏離當時目標設定的範疇，數字量化的佐證資料，雙方是否簽名，並且與主管理解目前趨勢上的輔導結果可能為何?如果沒有通過的預計處置為何?
#這麼麻煩為的是
其實也是為了所謂"最終手段"，企業應該視資遣為最終手段，所以表現不好的同仁，應該有這樣的過程協助輔導改善，沒有通過也許會有雙方合意的降職或是資遣等，有這樣的過程才能有效的減少資遣之後勞資爭議，通常這樣的過程相關紀錄做得越完整，最後資遣費該給的不要少，調節通常是可以輕鬆應對。
有道是請神容易送神難，怎麼選擇跟一個人員好聚好散是門學問，很多主管也許忍不下一口氣，不想付這個資遣費等等，但都要好好用完整的成本來評估，有相對完整的制度辦法，也落實執行，後面要顧慮與擔憂的事情就可以大幅減少。
#人事阿崴 #績效輔導改善 #資遣 #HRfromZero
