有心理安全感的團隊是「Kind」而非「Nice」

有心理安全感的團隊是「Kind」而非「Nice」

更新於 發佈於 閱讀時間約 16 分鐘

表面上關係看似和樂融融,主管對部屬和藹可親,卻沒有傳遞重要的訊息,如果彼此未能坦誠相待,便無法建立真正的信賴關係。此一事實往往容易遭到忽略。

 

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在心理安全感不足的職場中,即使注意到錯誤或問題,也沒有人願意指正出來的現象不時可見。他們可能害怕糾正他人會破壞人際關係,或者「擔心自己指出的問題其實是錯誤的」,而選擇沉默。然而,沉默不語、維持表面和諧,反而有可能導致錯誤一發不可收拾,整個專案嚴重受挫,使職場瀰漫著一股低氣壓。這樣的經歷,相信許多人都親身體驗 過或耳聞過。

 

在這種表面「和善」,無法坦然說出自己的想法、真誠指出彼此錯誤的職場,人們為了保護自己,必須察言觀色、解讀他人情緒,進而形成一種「揣測他人心理」的企業文化。「揣測他人心理」的現象在日本企業中尤其普遍。

 

然而,必須揣測他人心理的職場,稱得上是心理安全感高的職場嗎?答案顯然是否定 的。「揣測」一詞曾經是新聞的熱門關鍵字,從它所引發的欺瞞與悲劇,清楚顯示其本質 與心理安全感的理念背道而馳。

 

以具同理心(Kind), 而非令人愉快(Nice)的職場為目標

我認為心理安全感高的職場應該是具同理心的(Kind),而非令人愉快的(Nice)。對 日本人來說,這兩者的差異或許不太明顯,但如果仔細比較兩者微妙的差異,Nice意味著 「溫柔、舒適、令人感到愉快的」,而Kind比較接近「親切、富有同理心的」。 在令人愉快的(Nice)職場中,成員之間盡做些表面工夫,附和來附和去的,「這真 是好主意!」「很不錯耶!」表面看似和諧,氣氛融洽和樂融融。但彼此卻隱藏真實的想法,不知道對方到底在想什麼。 然而,具同理心的(Kind)職場則大不同,成員之間能坦率地表達自己的意見,例 如:「等等,先別急著說『好』,我們再深入思考一下。我的意思是這樣,你真的理解了嗎?」或是「這件事情好像哪裡怪怪的。」

 

在具同理心的職場中,成員能誠實地面對自己和他人。即使短期內可能出現對立和衝突,卻能在過程中加深彼此的理解,建立更緊密的人際關係。我認為,這才是心理安全感 真正核心概念所在。

 

「對話」作為信任的基礎,是心理安全感的必要條件 

「談話」與「對話」是不一樣的

要讓意見的對立成為有建設性的交流,其前提是必須要有穩固的信任基礎。有了穩固的信任基礎,再多的衝突和對立,人際關係也不會因此崩壞。「即使我提出反對意見,也不會動搖我們的信任關係」,能這樣想,成員才敢於表達自己的想法。如果意見的對立會破壞人際關係,成員就會對此感到畏懼,而選擇保持沉默。

 

「對話」是建立彼此信任的關鍵。

 「對話」有個相似的詞彙——「談話」,大家常常把「談話」和「對話」混為一 談,但兩者有所不同。「談話」(Conversation)指的是日常的閒聊與交流,而「對話」(Dialogue)則是「創造性的談話」,對話能藉此加深彼此理解,使行動發生變化。我認為,「談話」和「對話」必須分開使用,而真正能加深彼此的相互理解、建立人際關係構 建的則是「對話」。

 

意見的對立導致人際關係惡化,往往是因為不夠瞭解對方的緣故。如果很熟悉對方,即使有些許的意見不同,人際關係也不會因此而崩壞。

 

透過對話,積極分享目標 

每個人的意見和想法本來就不同,但透過不斷對話,能夠在價值層面上找到共識。

 

比方說,「女性結婚後是否應繼續工作」這個議題有正反論點,無論在哪個時代都時常為人所討論。就我個人的觀點來說:「每個人都具備不同的能力,不分男女,每個人都該參與工作,讓自己盡展所長。」當今遠距辦公和彈性、多元的工作模式逐漸普及,女性即使結婚,也未必一定要當家庭主婦,可以積極地參與工作和社會活動。

 

針對上述觀點,有些人可能會提出反對意見。例如,有的人可能認為:「成家立業、維護家庭是一項重要的社會責任,如果女性比男性更適合擔任維護家庭的角色,女性婚後應該要待在家裡、經營家庭生活。」

 

乍看之下,這兩種觀點完全互斥。然而,透過對話探索這些主張背後的意圖,就會發現兩者的出發點都很積極正向。比方說,支持「女性應該留在家庭」的主張看似保守,但是其背後可能隱藏著這樣的意圖:「為了創造一個更好的社會,需要有穩固的家庭和深厚的情感連結,由母親作為核心經營家庭,是實現此一目標的重要關鍵。」

 

「創造一個更好的社會」,這個目標我舉雙手贊同。雖然我無法認同保守立場的想法,但同為追求理想社會的有志之士,因此能夠理解對方的價值觀。 這裡我想表達的重點,並不是「誰的意見比較正確」,而是即便兩邊的意見不同,只 要能夠透過對話,傳達雙方意見背後真誠的意圖與理念,便能加深彼此的理解,互相信賴、尊重,在信任的基礎上對話,分享彼此的想法。

 

我認為只要團隊成員能共享目標與方向,即便彼此的意見對立,也不會損害團隊的心 理安全感。

 

寬以待人,嚴以律果 

把「人」與「任務」區分開來 

在職場上,成員之間相互理解了之後,不能只是停留在「好友俱樂部」,必須透過有建設性的意見對立(亦即鞏固心理安全感),將這些交流互動轉化為具體的成果,這正是我們作為專業的商業人士應背負的責任。那麼,這樣的工作環境又該如何構建呢?

 

如前面所提到的,職場心理安全感的建立,關鍵在於最具影響力的企業經理人。換句話說,經理人與團隊成員之間的互動模式,最具關鍵的影響力。

 

我給經理人們的建議非常簡單——那就是「寬以待人,嚴以律果」。我認為,此一互動原則是培育心理安全感的基礎。 此一互動模式的重點就在於,必須把「人」與「任務」區分開來。只要能做到這一 點,就等於往「寬以待人,嚴以律果」跨出了第一步。

 

請你試著想像以下場景。某位團隊成員撰寫了一篇產品介紹文,他請身為經理人的你確認內容。你讀了後,發現文中有一些地方,可能會導致使用者產生誤解。請你想想看,這個時候你應該怎麼回饋意見呢?

 

假如「人」與「任務」沒有區分開來,有可能會做出這樣的發言:「這個文章會讓人產生誤解,根本不能用,你怎麼連個像樣的文章都寫不出來呢?」 如果是你,會有什麼感受?你是不是曾經說過類似的話呢? 這種表達方式的問題點在於,不僅對「任務」提出了負面批評,「你怎麼連個像樣的文章都寫不出來呢?」這句話還連帶否定了承擔該任務的「人」。

 

那麼,經理人如何在區分「人」與「任務」的基礎上,給予意見和回饋呢? 「你昨天加班到很晚,努力撰寫出這篇文章對不對?辛苦你了。不過這種表達方式可能會讓客戶產生誤解,所以無法刊登出去。針對這個地方,可以請你修改成其他表達方式嗎?」這種回饋意見的方式否定了「任務」的結果,同時也適當地肯定了承擔那項任務的 「人」,慰勞了成員的付出與努力。如此一來,對方不會覺得「自己遭受了否定」,也不會因為經理人的指正而感到氣餒或反感,反而能更積極地面對任務。

 

遭受否定,會讓人感到沒有歸屬感

一個讓人感到有「心理安全感」的職場,意味著成員在那個環境中能感受到「安全感」。人們怎樣會感到有安全感呢?答案是那個地方讓他們覺得「自己有歸屬感」。假如成員在職場或團隊中能感受到「自己有歸屬感」,便能感到安心、產生「心理安全感」。

 

相反的,人們在什麼時候會覺得自己喪失歸屬感呢?答案是「當自己遭受否定的時候」。例如,遭他人批評「你這個人真是糟糕」之類的時候,會讓人覺得自己「失去了立足之地」。因此,人們不喜歡遭受他人的否定,希望能獲得更多的「認同」,例如希望別人對自己說:「謝謝你這麼努力」。這種渴望稱為「認同需求」。每個人都有認同的需求,希望獲得他人的認可,感受自身存在的價值和歸屬感,追求安全感是人類最根本的渴求。

 

「寬以待人」換句話說也就是「尊重對方」,「把別人當作一個完整的人去尊重與對待」。每個人都有不同的感覺、想法與觀點,我們應該要學會理解並尊重這些差異。而瞭 解團隊成員的基本需求,幫助他們在感到安心的環境中做自己、發揮實力,正是經理人的職責所在。嚴厲指出對方應注意的事項,而不是去否定對方的人格,「把別人當作一個完 整的人去對待」是非常重要的。

 

平時真誠溫柔地對待他人,才能夠在必要的時候,針對結果提出嚴厲的評價與回饋。換句話說,正因為心理安全穩固,就算針對結果提出嚴厲的批評,也不會因此損害彼此的關係。

 

要「支持」成員, 而不是「管理」成員

「管理職」這個詞讓人厭惡

好,我想跟各位請教一個問題。日文中有一個詞彙叫「管理職」,「管理職」到底是在管理些什麼呢?我很想問問在日本擔任管理職的各位:你們到底在管理什麼?

 

「管理職」這一個詞彙,「人員管理」的意涵強烈,例如:管理下屬、管理團隊成員。 而我很不喜歡這個詞。 「人員管理」給我的印象,會讓我想到監獄管理著受刑人的場景。時間到了就一定要起床點名,然後發放餐點,命令受刑人去指定的場所工作。這就是所謂的「人員管理」。

 

再舉一個更貼近日常生活的例子好了。有個我經常搭乘的車站,月台非常狹窄,通勤時間人潮總是擁擠不堪。每當電車準備發車時,站務員們總是拚命把擠不進車廂的乘客推 進車廂裡,為的就是讓車門能關上,讓電車準時發車。我認為,這也可以說是典型的「人員管理」。當然,我明白這是為了遵守列車的時刻表,並確保乘客安全的必要工作,但每次看到這樣的畫面,我的心情都會覺得有點沉重。

 

雖然這些例子只是個比喻,但我想強調的是,「人員管理」的本質,跟「把人當作物品來對待」是差不多的。在你的組織中,是不是也有類似的情況呢?有些經理人似乎把人當成東西,誤以為「人是可以控制的」,他們會把自己的想法強加在別人身上——「你這樣 做就可以了,為什麼不這樣做呢?」或者武斷地指責別人:「你就是這樣才不行」。甚至更糟糕的,有些管理職會對人怒吼或施加壓力,來強迫他人服從自己。對我來說,這就是所謂的「人員管理」。

 

在許多日本企業中,似乎有不少人誤以為「人員管理就是管理職的工作」。然而「人員管理」與尊重他人的「寬以待人」理念背道而馳。

 

應該要管理的是流程和結果

就管理的本質來說,「人」不應該是「管理的對象」。

 那麼,管理職應該管理什麼呢?管理職應該要管理的,是工作的「流程」及其「結果」,而不是「人」。也就是說,管理職的職責在於,管理達成結果所需的資源,以及孕育出結果的工作流程。具體來說,管理職必須跟團隊成員一起設定目標,並管理為達成目標所需的事項與時程表,例如:「在何時之前,必須完成什麼工作」。這就是「嚴以律果」的意義所在。

 

發現達成目標有困難時,管理職應該採取行動,例如:調降目標,或是促使成員改變行為等等,以達成最終目標。

 

「管理」不是關鍵,「支持」才是核心

 如此一來,各位可能會浮現出一個疑問。

這邊提到了「促使成員改變行為」,試圖改變他人是否等於「人員管理」呢?這確實是一個合理的懷疑。如果以責罵的方式激勵成員「你要再努力一點」,或以「達不到目標會影響你的考核喔」來施壓,的確可能被視為對人的「管理」。

 

那該怎麼做才好呢?

其實引導成員達成目標,不是用「管理」的方式,而是透過「支持」來實現。例如,「要達成這個目標,需要做到這個水準。你現在遇到的困難是什麼?如果有需要幫忙的地方,儘管跟我說。」 透過這樣的方式,幫助成員清除達成目標的障礙,提供他們所缺乏的資源,並打造適合達成目標的環境,這才是經理人真正的工作。

 

「我的存在是為了幫助你」,這正是經理人的價值所在

在企業組織中,無論是個人還是團隊,都被要求要創造出成果,這個目標每間公司都不例外。那麼,為實現這個目標,經理人應該扮演什麼角色呢?

 

答案是:創造一個能讓每一位成員發揮最佳表現的環境。也就是說,經理人的主要職責在於幫助成員找到工作的意義,建立一個能透過工作創造出價值的流程。 然而,有些經理人卻依自己的喜好對待成員,對於不同年齡、性別或價值觀的成員抱有偏見,甚至把自己認為「正確」的想法強加於他人身上。這正是「差勁的經理人」常見的行為。

 

從全人的角度來看, 沒有所謂「沒用的人」

人是生存在環境之中的

為了營造有心理安全感的工作環境,最後一個身為經理人應有的心態是:不要用先入為主的偏見看待團隊成員,例如:「他的工作能力很差」或「她這個人很難相處」。

 

我們很容易會不自覺地給人貼標籤。例如,根據對方某些特定行為就下結論說:「那個人很易怒,總是在生氣」,或是「那個人很悲觀消極,總是滿口抱怨」。尤其是遇到意見分歧或價值觀的衝突時,更容易給人貼上負面標籤。「他很容易生氣,他一定是來找我麻 煩的」,將對方定義成一個「動不動就發火」的性格,彷彿對方天生就是如此。

 

但是請各位仔細想一想,真的有人「總是在生氣」嗎?或許對你來說,那個人「看起來總是在生氣」,但是他未必時時刻刻都在生氣。當他離開工作,在家裡放鬆或沉浸在自 己喜歡的興趣中時,那個人還在生氣嗎?

 

把自己換到那個位置思考看看,應該就會非常清楚。你可能也曾經因為工作繁忙、失去餘裕,而變得心情急躁易怒,但這並不代表你一直都處於這樣的狀態。你回到家,看到孩子的笑容後,心情可能瞬間就平靜下來了。

 

我們生存在環境之中,心理狀態和言行舉止會依據所處的環境而有所變化。如果不是性格太奇特,人的特質和性格是有彈性的。假如那個人失去了彈性,很可能是因為他承受了相當大的壓力。

 

然而,我們常常斷章取義地,將當下看到對方的形象視為「他這個人就是這樣」,而忽略了那只是對方在某個特定情境下的表現罷了。

 

經理人應該要知道,先入為主地對人妄下判斷,可能會無意間帶來偏見,甚至對別人施加負面的壓力,損害職場的心理安全感。

 

能力只是那個人展現出來的其中一面

以能力為依據評價他人時,也容易落入類似的陷阱當中。比方說,在商場、職場上,某種程度上必須給人「那個人表現非常優秀」、「他沒做出成果」等等評價。但如果將之進一步解讀為「沒做出成果的人,就是沒有用的人」,或是 「能力差,一點價值也沒有」,便武斷地全盤否定那個人,就太危險了。因為我們所看到的成果和表現,僅是對方在特定環境下展現出的其中一面而已。

 

就像是突然要求不擅長英語的人「用英文表達」,對方可能會感到不知所措,有些人甚至可能會僵在那邊。但那個人可能只是不擅長英文而已,並非毫無用處。

 

那些被認為表現不佳的人,可能只是因為他們從事著自己不擅長的工作而已。一旦分配到合適的任務,他們的表現可能會比任何人都要來得出色。請你回想一下本章開頭提到的「把人和工作區分開來」的原則。

 

優秀的經理人不會斷章取義地只從某個面向對人進行評價。因為從全人的角度來看,每個人都有他自己的優勢與弱點。如果能提供一個合適的環境,讓成員發揮所長,你會發現「根本沒有所謂的沒用的下屬」。此外,提升心理安全感之後,透過對話發掘出每個人的潛力,讓那個人能充滿活力地、以展現真實自我的方式投入工作。
——摘自臉譜出版《打造低流動、高績效團隊,從「心理安全感」做起》Google亞太區人才組織開發負責人寫給亞洲職場的關鍵留才思維與行動

 


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