7 個月前，我在 Linkedln 發表了一篇文章，創下了我發文有史以來最高的按讚數跟瀏覽量 – 1,347 個讚、106,004 個觸及，且獲得《商業周刊》轉載。那篇文章是這樣寫的：
【我可能錯了。當小主管 10 年來，我從在意到鈍感的 9 件事】
▍ 在走廊間擦身而過不打招呼，也沒點頭示意▍ 會議邀請沒按「接受」回覆
▍ 訊息已讀不回
▍ 一大早看到人沒說早安
▍ 沒有按照死線繳交作業
▍ 各種微表情抑或眼神逼視
▍ 開會時眼神飄向遠方
▍ 把私事的情緒帶到辦公室
▍ 遲到
10 年前，剛為人主管，我覺得職場禮節蠻重要的，上述 9 個行為可能都會觸動我的敏感神經。
然而，這幾年來，漸次變成「成熟大人」後，我認為同事把事情做好，如期如質如預算，比上述這些「枝微末節」更加重要，我真心寧願他們把精力花在將工作做得更苛刻、更精益求精、更獨樹一格。只要我的同事能展現做事的實力與正確的工作心態，我就服，上述 9 個行為，我都提醒自己不需要放大，甚至，一點都不重要。因為，真相其實是這樣的：
▍ 在走廊間擦身而過不打招呼，也沒點頭示意 - BUT, 我找他談公事時，他來了。
▍ 會議邀請不按「接受」回覆 - BUT, 會議時間一到，他出現了。
▍ 訊息已讀不回 - BUT, 當我詢問狀況時，他很明顯「在狀況內」。
▍ 一大早看到人不說早安 - BUT, 要談正事時，他有在聽。
▍ 沒有按照死線繳交作業 - BUT, 我問專案進度時，他答得出來，而且能說明原委。
▍ 各種微表情抑或眼神逼視 - BUT, 你好好跟他說時，他能夠調整。
▍ 開會時眼神飄向遠方 - BUT, 你問他問題 / 想法時，他能提出觀點。
▍ 把私事的情緒帶到辦公室 - BUT, 你好好提醒他時，他會改變。
▍ 遲到 - BUT, 他通常是最後一個離開的 Team-Member。
為什麼我練習並提醒自己不再在意這些「繁文縟節」？
很可能我意識到 10 年前，那樣子、那副德性的我，可能錯了。
《我可能錯了》這本書中，有我很喜歡的 7 個金句，可以對付 10 年前，那樣子、那副德性的我：
1. 適時放下執念，即便它是對的
2. 可能是，可能不是
3. 我一生擔心的大部分事情，從來沒發生過。至於大多數確實發生的事，我永遠無法預料
4. 不要相信你的每一個念頭
5. 我可能錯了
6. 我們最難放下的念頭，到頭來往往對自己的傷害最大
7. 覺得別人很討厭，是人之常情。如果你想讓一個人好相處，行為舉止也不會讓你太反彈，其實只有一個小祕訣：學會喜歡他們本來的樣子
新的世代有自己的「格」，我努力學會喜歡他們本來的樣子。
他們不是很在意這些不起眼的事情或俗套的「待人接物」，因此我也告訴自己，我自己對內對外、對上對下一定要懂得應對進退，但不需要把這套標準，強加在同事身上。
職場一輪遊，做人還是做事重要？人本是萬物的尺度，但也不非得都丈量一切，對人對事的評斷，最好綜合考量，而經常，都是「自由心證」罷了。
恰好，這就是河泉老師在《帶心管理學：降低離職率，創造高績效》的線上課的 Chapter 3 --〔不是吃不了苦！打破世代誤解與迷思〕提到的，年輕人的原生家庭的父母，早就「放下身段」，不再威嚴，不會要求他們「道早安」。所以，這沒有對錯，就是世代差異。既然沒有對錯，主管，應該有包容的雅量。
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儘管歷練多個產業，帶過不同年齡層的同事，我依然覺得自己不夠稱職，因此，我第一時間上了李河泉老師《帶心管理學：降低離職率，創造高績效》的線上課，而且獲益良多。這堂網課，不僅探討「跨世代領導」與「帶心管理」的具體方法，也強調領導 2.0 的核心精神，是以影響力取代權力，讓管理者能降低離職率、提升團隊績效（保護文字：此篇撰文是以純互惠、零報酬的方式進行，沒有收取任何稿費）。整體結構大概分為以下幾個重點模組：
1. 世代差異與價值觀衝突
👉 老一輩工作為了養家，新世代工作為了自我實現。 👉 說教與指責無法解決問題，需要同理與引導。
2. 學習任務與案例設計
👉 每章都設計「學習任務」與「解題指引」，例如：
(1) 如何設計「創新實驗專案」，讓部屬能在安全框架內嘗試新方法。
(2) 如何進行「薪資透明溝通」，將抱怨轉化為成長動力。
(3) 如何設計「主管使用說明書」，讓部屬知道你的管理習慣與底線。
3. 帶心管理的核心技巧
👉 同理與傾聽：先理解對方的動機與想法。
👉 設定框架：建立安全邊界，避免失控。
👉 責任賦予：讓部屬對專案成果承擔責任。
👉 公開回饋術：批評不傷人，保持平等尊重。
👉 影響力領導：少用命令，多用影響力驅動。
4. 跨世代衝突與協作
👉 AI世代 vs. 資深前輩：設計「跨世代協作計劃」，結合新工具與經驗。
👉 老鳥 vs. 年輕主管：用「台階式回饋」保留尊嚴，避免正面衝突。
👉 年輕人責任感不足：用「非強迫性升遷流程」先啟動動機。
5. 留才與離職管理
👉 「平時的肯定勝過臨時慰留」——要先留心，才能留人。
👉 離職面談應以尊重為前提，採用「離職溝通五步驟」，好聚好散。
6. 主管自我能量守則
👉 學會「有效賦權」，避免事必躬親、爆肝卻被嫌。
👉 「放過同仁 ≠ 放棄同仁」，建立陪伴式引導與心理預期。
👉 找回人生主導權，讓自己能持續發揮影響力。
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一、導言：缺工時代的管理困境
「為什麼我們要每天早上八點半到公司？不能九點嗎？」
「這樣做太老派了吧，我可不可以用新的方式？」
「週末可以不要發訊息嗎？那是我的私人時間，揪咪。」
這些聲音，對很多主管來說再熟悉不過。
在台灣職場，許多管理者常抱怨：「現在的年輕人太難帶了！」——管得鬆，團隊做事拖拖拉拉；管得嚴，又被嫌是職場霸凌。尤其在「缺工又缺人才」的時代，傳統的權威管理不但無法解決問題，反而加速人才流失。
讀完李河泉老師的《帶心管理學》，我特別有共鳴的一句話是：
👉 「跨世代領導的關鍵，在於以影響力取代權力。」
這堂線上課程引用了許多實務情境：員工挑戰規範、老鳥與年輕主管摩擦、新人離職的溝通……幾乎每一幕，我都在職涯裡遇過。回頭看，工作近 20 年，當小主管也 10 幾年，我一直不覺得是個太稱職的管理者，直到我終於可以尊重部屬的工作邊界、解決部屬的問題、給予恰當的回饋、指引明確的方向，在他人跨越鴻溝時，給予微薄的助力。上完《帶心管理學》，我才發現，自己從過去到現在的帶人經歷，其實正是一場「帶心管理」的修煉。以下，我想分享幾個章節給我的啟發，並結合自身經歷，聊聊什麼叫做「真正的管理不是管人，而是點燃人心」。
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二、世代差異：從「不行」到「試試看」
還記得我在某間公司時，有個同 Team 的新鮮人對我們當時的共同主管提出一個大膽的點子：
「老闆，我們這次新品上市能不能不要只是印 DM？我覺得可以試試直播試吃，會更有趣。不，乾脆不要印 DM 好了，沒人看，好浪費錢。」
在當時，那種想法算是「離經叛道」。傳統主管的直覺是：「這不行，誰要看直播？」但我們的主管卻有心胸，選擇讓那個「小屁孩」「小規模」試驗，設定一個「安全框架」：只在特定通路先試，成本控制在最小。
結果呢？雖然直播效果不算驚人，但卻帶來意外的顧客互動，甚至有幾位觀眾隔天真的來門市消費。更重要的是，那位新人因為被允許嘗試，從此更願意主動提出點子。
這就是河泉老師在《帶心管理學》中說的：當部屬提出新方法，主管若能從「不行」改成「試試看」，並設計可控的安全框架，團隊就會進入「創新循環」。
回頭看，這和我過去文章裡寫過的「慣性思維 vs. 逆思維」是一樣的道理。慣性會讓我們說「不行」，逆思維則提醒自己問：「如果試了，會怎樣？」有時候，管理不在於立刻成功，而在於能不能點燃一個人願意再試的勇氣。
《哈佛商業評論》：
組織與個人最危險的，不是缺乏策略，而是無法察覺原本的策略已不再有效。
「這是 SOP」、「大家都這樣做」、「公司規定」、「找往例如此」這些都是我們在不同組織會聽到的答案，經常一秒被惹惱。我們自己都不爽了，何況乎活蹦亂跳的 Z 世代？
有一次參與產品開發，明知某項設計可以優化，卻因為「主管說照流程走比較穩」、「過去也是這樣處理」而作罷。結果，不出所料，收到的仍是消費者一樣的負評。
不是沒人看見問題，而是沒人質疑流程。不是沒人發現貓膩，而是沒人挺身而出。
我在那件事情之後，變成在合理的尺度內，爭取作法上能彈性些、不死硬。為了熱鬧，我鼓勵部屬主動拋出想法、提案、問題，只要是對公司有益，不存在任何錯誤的想法、提案、問題。
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三、規範挑戰：捨說教改引導
在新創公司時，我帶過一個實習生。他第一天就跟我說：「為什麼我們要每天實體晨會？超沒效率，能不能改成線上 Standup 就好？」
傳統企業可能會覺得這是「不懂規矩」，甚至「挑釁」。但我想起書裡的一句提醒：新世代對規範的挑戰，不等於不尊重，而是追求彈性與效率。
我答應讓他小範圍嘗試。結果一週後，我們發現 standup 的效率更高，大家更願意分享「真實進度」而非「場面話」。
這段經驗讓我想到自己在〈閱讀空氣＋洞察人心的溝通課〉心得裡寫過的一句話：
👉 「有時候，表面上的頂嘴，其實是一種溝通邀請。」
員工挑戰規範，主管若只是用「規定就是規定」堵住，只會讓關係越走越遠。但若能先聽，再引導，就可能把「抱怨」轉化成「改進的起點」。
心理學上有個名詞叫做「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect），後來應用在管理上，也就是「管理者對部屬的期待，會影響部屬的表現。若管理者告訴部屬他們能勝任某些工作並可獲致成功，部屬通常能超越管理者的期待而且做得更好。」
一體兩面，若管理者技巧不好，很可能會搞得部屬不爽、委屈，不僅不成事，對自己的評價和觀感也會降低；但若管理者能善用激勵的方法，增強部屬自信，他們的潛能也會被激發出來，生產力因而隨著提高。總歸而言，管理者要求部屬「Engagement」（敬業投入）時，應該明確地與 Team-Member 進行「期待同步」的流程：
• STEP 1: 建議管理者透過開放式傾聽與暢談，先了解並接受 Team-Member 「對自身的期待」；
• STEP 2: 管理者根據 Team-Member 提供的資訊，結合對其背景、專業、能力與個性的洞察，提出「對該名 Team-Member 的期待」，此期待應該明確、具體、量化、可達成，並設有時間長度。
• STEP 3: Team-Member 可能接受、抗拒、猶豫、不置可否，但管理者需要以開放的心胸接受反饋或者反提案，最終雙方「同步期待」，並開始執行。
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四、興趣導向：從「為公司」到「為自己」
《帶心管理學》提醒：老一輩重職務，新世代重興趣。主管若能把公司的任務轉化成「賦能專案」，讓他們學到新技能，就能同時滿足個人成就與組織目標。
這和我在某間公司的經歷很相似。我們曾設計一場「用戶社群活動」，讓同仁不是單純「辦活動」，而是能「建立自己的社群經營作品」。那一刻，我看到的是員工眼裡的光——因為他們覺得自己做的，不只是為公司，而是為自己累積一份能帶走的能力。
也因為 Z 世代工作是「為自己」，因此會主動要求加薪，李河泉老師在第一章 --〔一言不合就離職？成長背景型塑不同價值觀〕就直球對決說到這題，提醒老闆們可以用「也不是不行」模糊的肯定句，製造一些緩衝，而且同時討論權利與義務，告訴同仁你一方面願意幫她談，二方面也要同時賦予可以達成加薪的作法（任務）。
說到這裡，我也想換到相對的角度，分享給想加薪的年輕的工作者幾件事：
（一）照照鏡子、掂掂斤兩
當你準備出手跟老闆談加薪時，先照照鏡子，問自己幾個黃金問題：
1. 你的本錢夠嗎？你是因為幫公司做出很多實質貢獻才希望談調薪？還是覺得自己很努力、很辛苦、很累？
2. 立足點夠嗎？你是因為無意間知道同事的薪水比你高不服氣才想爭取？你有做過市場上類似產業、職能、資歷的薪資分析嗎？
3. 你有把握老闆會點頭同意嗎？公司有沒有非你不可？你覺得自己有何不可取代的重要性，不怕老闆不但不加你薪，反而加貼一張標籤給你？開口前，如果沒有 8 成談成的把握，代表你斤兩不夠、福氣未至。
（二）時間點很重要。超重要。可能是最重要的因子。
我曾經有一次一口氣 12.5% 的大幅加薪。那時待的公司，一整年的營運數字都非常漂亮，整個是 Double-Digit 的數字成長，所以公司不希望我們這群中階主管有任何異動，怕因此形成「骨牌效應」；另一方面，我當初也有在外頭拿到約莫比當時薪資高 15% 的新 Offer，作為談判籌碼。兩個因素加總起來，造成我的小老闆 May 超努力幫忙談薪的，因為她明白，如果我走了，對她是影響最大的。講到這邊，順帶一提，在整個談判遊戲中，你要非常清楚，誰能夠幫到你？大部分時間，可能是你的直屬主管，但會不會也有可能是某位資深老臣？其他部門的主管？人資長？甚至老闆的太太？你必須清楚握有加薪決定權的老闆最信任的人是誰？透過他（他）幫你談，成功率才會大增。以我當初的 Case，我非常清楚 May 是老闆心中的紅人，請她幫忙絕對不會錯。
（三）永遠可以妥協，不要硬梆梆的。
不要過於執著。只有當你學會放棄，你才能成為一名真正的優勢談判高手。否則，你最終很可能會被迫放棄一些自己本來可以得到的東西。
～羅傑·道森，《優勢談判》
許多年輕人在談加薪時是蠻橫不給人留退路的。
你不加嗎？那我走人。
你不加到 5,000 這個數字嗎？只有 4,200？那我走人。
你不下個月就幫我加？一定要等到下個季度？那我走人。
你搞甚麼用 SOGO 禮券來搪塞我不給我加現金？那我走人。
我覺得現在的年輕人在談這類「自身利益」時，很常把氣氛弄得很僵，甚至弄死掉了。我建議談加薪時，不要過於執著，要有妥協跟讓步；不要把局弄死了，遇到僵局時，讓子彈飛一下，下個禮拜或下個月再談又何妨？來日方長啊；談判卡住時，是否不要糾結在數字上？是否不要硬梆梆地一定要該時該刻有答案？能不能有其他的談法？「例如，我理解您現在無法馬上答應（暫時擱置、表達同理），但如果我下個月做到 xxx 的成績，你能夠重新審視我的想法嗎？」
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五、溝通密碼：交換「使用說明書」
在 Gogoro 門市管理時，我常遇到這樣的情況：我覺得已經講清楚標準，結果交付回來的東西還是「不是我要的」。
後來我才明白，問題不在於能力，而在於「猜」。部屬猜主管的期待，主管猜部屬的心思，雙方都在浪費能量。
《帶心管理學》（Chapter 4 -- 〔我給了，卻不是你要的？交換自我使用說明書〕）建議，主管應該主動公開「管理使用說明書」：我重視什麼、底線是什麼、什麼情況下希望你自己解決、什麼時候要立刻告訴我。
當我開始這樣做，很多誤會自然消失。
👉 「清楚說出期待，比事後抱怨更有力量。」
很多時候，員工不是不想做好，而是不知道你要的「好」是哪一種。
舉另外一個例子 -- 作為中階主管，對於單位內的有效會議及開會守則，我有一套自定義。現在公司表定工時是：08:30-12:15 / 13:30-17:00，若不是天塌下來或火燒屁股的事情，我約同事會議的7大原則是：
👉 1. 早上9:30後才開始約會議
我不吃早餐5年了，但同事需要填飽肚子，把早餐解決、沖杯咖啡，心穩定了、肚子飽了，再開始談事情，不遲。
👉 2. 中午休息到13:30，14:00 後再開始約會議
午休之後，大家都需要醒腦。腦醒了、心平衡了，再開始談。
👉 3. 下午最後一場約會議的時間是16:00，約束自己在17:00前結束
讓自己跟同事在結束一天的工作前，有60-90 分鐘的「彈性時間」來復盤、清掃Email及趕報告死線，而不是陷溺在會議中。
👉 4. 週一早上原則上不約會議
禮拜一中午前，告段落；禮拜一中午後，超展開。
👉 5. 不開週會，或流於形式的「例行會議」
有需要，再開會；沒需要，放自由。
👉 6. 約會議以15分鐘為單位，而非30分鐘
👉 7. 1-on-1會議一定要做，頻率為每1.5個月一次
最後，作為一個自轉能量強、創意發想多的主管，我也認為有必要讓同事知道6 個使用守則 —
🚀 我的想法很多，但我可能是錯的，如果你說服了我，我們就照你說的做；
🚀 我的想法很多，即便我可能錯了，但若你說服不了我，我們就照我說的做。做錯了，我會扛下責任；
🚀 我的要求很多，但不是每一項都非常急，我們可以一起討論先後順序；
🚀 我的要求很多，但不是每一項都是金科玉律，如果你說服了我，我們可以不做。有時候，減法管理更為高明；
🚀 我的意見很多，但有時候你比我專業，我可能是錯的，我期待你反將我一軍；
🚀 我的時程很緊，但也許我沒有顧全到你還有其他更緊急的事情，請務必跟我討論。在舒服的節奏上做事，很重要；
🚀 我的時程很緊，那是根據當下的賽局判斷，但我們要有動態思維，隨時調整，因為世界不一定會跟你納許均衡。
這個時代，很多年輕人的「邊界感」很強，我們這些老人有時候會有點吃驚 --「咦？這樣做，或這樣說，也不行嗎？」但彼此謀合、彼此尊重，「邊界感」也不是壞事，畢竟工作的本質還是把事情做好，不是？
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六、如何避免倚老賣老？5 招「不顯老」
李河泉老師在 Chapter 3 --〔不是吃不了苦！打破世代誤解與迷思〕舉出有年輕員工因為被「直呼全名」就老大不爽，因為他一輩子沒有被直呼名諱過，因此非常不舒服。「年輕世代從小就跟爸媽平起平坐，因此，當他們進入職場時，在意的不是大人說的話，而是態度。他們習慣了被尊重。」河泉老師提醒。
另外，河泉老師也提醒「職場老人」不要倚老賣老，那要如何不老氣橫秋，只談往年英勇事蹟呢？2025 我讀過最棒的一本書 --《從內做起》（Developing the leader within you 2.0，P. 363-364） 提到，「要未來更好，要持續自我成長，要避免老態龍鍾」，有 5 個刻意「不顯老」的方法：
▍ 「問問題」── （大部分的）老人都沒有好奇心。問問題代表你仍然對萬物好奇，代表你依舊對生命感興趣；
▍ 「提高卓越標準」── （大部分的）老人會降低標準，因為他們累了，覺得「這樣就可以了」。不顯老，我們，得持續提高標準；
▍ 「以人為中心」── （大部分的）老人會變得自我中心，倚老賣老，談過去的豐功偉業，談現在的疾病和醫療。我們，應該關注他人；
▍ 「注意姿態」── （大部分的）老人會彎腰駝背，看起來就是老邁。我們，應該把腰桿挺直；
▍ 「聚焦在今日」──（大部分的）老人因今日了我無生趣，會談論往昔彎腰駝背。我們，應該聚焦當下。
因此，做主管的，若能勤於「對部屬問問題」，激發想像；「對自己提高卓越標準」，不要得過且過，應該持續學習；「以同事為中心」，他們好，你就好；「注意姿態」，把腰桿挺直，心態就正確；「聚焦在此時此刻」，並且規劃未來，究責、檢討過去意義不大，把經驗作為未來成功的基石，對你、對同仁、對團隊，才有意義。
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七、影響力領導：認同、參與、改變
在前公司擔任要職時，有一次團隊做了一篇百萬曝光的貼文。年輕同事滿臉驕傲地說：「主管，你看！觸及超高！」但我心裡卻清楚，沒有轉單，終究不算成功。
如果我直接潑冷水，說「這沒有用」，那一定會傷了團隊的心。於是我先肯定他的努力，接著邀請他一起討論：「要不要試試把這些流量導去活動頁面？我們一起設計一個轉換機制。」
《帶心管理學》裡的「認同、參與、改變」原則，正是這樣：先認同，再邀請參與，最後推動改變。
管理不在於責罵，而在於透過同理、肯定，接著用影響力引導方向。這讓我再次體會，影響力比權力持久。
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八、留才與離職：先留心，才能留人
在前公司，有一次同仁提了離職。我很捨不得，但沒有選擇質問「是不是想拿這當籌碼？」而是先尊重他的決定，甚至感謝他這段時間的貢獻。後來，他離開後在社群上仍然替公司說好話。
《帶心管理學》提醒我們：平時的肯定，勝過臨時的慰留。
關係的延續，不一定是形式上的留下，而是心的連結。離職不必撕破臉，笑著送走，各自安好，才可能在未來換來一份意想不到的助力。
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九、主管自我能量：放過同仁，也放過自己
新創時期，我常常在最後一刻發現簡報沒做好，然後自己爆肝收尾。那時候，我覺得「不放心交給別人」，結果就是越來越疲憊。
後來我才理解，《帶心管理學》（Chapter 12 --〔拚到爆肝還被嫌！主管自我能量守則〕）所說的：要學會設計「責任賦予清單」，用有預期的方式賦權。
我開始改成「階段性追蹤」，例如專案開始、中期、結尾三個檢查點。中間出問題，我會用陪伴式引導，而不是代勞式承擔。
這個轉變，讓我終於放過自己。因為管理不是事必躬親，而是讓人承擔。也唯有如此，主管才有空間繼續成長。
另外，（《從內做起》（Leadership from the Inside Out），頁 93-95）一書中提及另一個有趣的觀點 ─ 領導者應該「保留餘裕」，跟「自我能量管理」有異曲同工之妙。那麼，領導者為何需要「保留餘裕」？因為 ─
▍餘裕，可以增進自我察覺的能力
▍餘裕，可以提供思考的空間
▍餘裕，可以讓我們恢復精力
作為領導者，必須從時間、精力、管理等等維度，「保留餘裕」。不管是用來自我察覺或者觀察同仁的心情或表現；用來思考、反省或是與夥伴們溝通、對話；甚至只是好好下班、恢復精力，尊重同仁的「非工作時間」，都能將狀態維持得更好。「領導者的餘裕」──
▍能讓你的心情更穩定，好好跟同事說話，你的團隊也會更「心理安全」；
▍能讓你的腦袋更清晰，好好對同事交辦，你的團隊也會更「聰明工作」；
▍能讓你的力量更乾淨，好好向同事鼓勵，你的團隊也會更「持久作戰」。
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十、結語：帶心 ≠ 討好，真正的管理是點燃人心
Chapter 5 -- 〔管理不靠喊！影響力讓部屬動起來〕指出：「員工的配合度來自於態度。要啟動同仁的工作意願，先幫他們得到他們想要的，他們才可能全力以赴。」
從食品業到新創，從跨國企業到金融業，我看見世代的差異，也一點一滴體會了管理的本質。
帶心，不是討好；帶心，也不是放縱。
它是一種「柔中帶剛」的領導力：有原則，也有彈性；能尊重，也能堅持。
好比給回饋時，河泉老師的 9 字訣 -- 「先認同、再融入、才調整。」這當中，有兼容並蓄、有急中帶緩，更是原則與彈性的中和體。
回頭看，李河泉老師在書裡的提醒，其實就是一句話：
👉 「主管要拿捏 On-And-Off。氛圍的營造，是主管的責任 — 先丟球、不打壓、會關門。真正的管理，不是管人，而是點燃人心。」
領導與管理這門課，是我現在跟未來的職涯最想深造的技術，《帶心管理學：降低離職率，創造高績效》這門課，是我在領導路上的「思維再造」，真心推薦給正在帶團隊的每一位朋友。天下學習也提供 Elvis 好友優惠 250 元，折扣碼：ELVIS。請點擊連結：https://hi.cw.com.tw/u/j8dwrfX/
（再次註記：此篇撰文是以純互惠、零報酬的方式進行，沒有收取任何稿費。）
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〔附錄一：李河泉老師 14 個金句選〕
▍ 主管要適時對同仁展現實力。讓同仁感受你的「稱職」，而非「職稱」。
▍ 年輕世代不是沒有忠誠度，只是他們忠於的是「自己」。
▍ 什麼是「團隊精神」？「願意把自己放在第二順位的觀念。」
▍ 對事不對人，可以調整為：「對事明快，對人和緩。」
▍ 「一份工作，不要低於 2~3 年。而且，一定要學到甚麼。吃乾抹淨再走；公司已經沒有事情可以學再走；沒有未來再走。這樣，至少 3 年，雙方合意分手，笑著離開，將來，江湖再見。」
▍ 長大後的態度，就是小時候的教養。
▍ 老一輩靠專業做事，年輕一代因興趣入行。
▍ 「不要以人設事，也不要以人廢言。不要因為他是誰，就很快否定他說的話，可以先聽聽、想想，說不定是有道理的。」
▍ 大多數的直覺性回應，都夾帶著「權力」跟「情緒」。
▍ 現在的主管，請「不要點到為止」，以前一點就通，現在不會通的。
▍ 年輕人 5 F 特質 --
‖ Feeling 重感覺
‖ Future 希望走自己想要走的路，會用「二分法」來看 -- 我要這個，我不要那個
‖ Free 自主性、彈性、自由度，然而，許多大企業並無法提供這麼多自主性
‖ Fast 要快速得到
‖ Fair 年輕人進企業就覺得跟老闆是平行的，因為在原生家庭，他們就是跟父母平起平坐
▍ 「年輕人非常不擅長等待和忍耐，未來，只要是需要等待和忍耐的企業，人都會跑很快。他會去到可以快速得到他想要的東西的地方。」
▍ 帶心，不是討好。
▍ 別高估與同仁的關係 – 1. 給回饋仍要尊重；2. 不倚仗權力指責。
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〔附錄二：《管理者每天精進 1% 的決策躍升思維》書摘，曾國棟董事長〕
▍能處理麻煩問題，才有存在價值。
▍每天成長 1%，一年可成長 37 倍。
▍假設 95% 的事情是壞消息，當遇到麻煩，就不會消極抱怨。
▍儘量解讀他人的動機是出於「善意」，從正面看，接納對方的意見。
▍「簽核」（表單）不是主管「權限」的表徵，而是一種提醒，提醒主管可以利用簽核的機會聯想，並以產生後續「行動」為目標。
▍領導者要了解：高度不同、視野不同，觀點自然不一樣，所以不要期望不同高度的幹部想法會一致。
▍企業的「企」字，上面是「人」，下面是「止」，缺乏人才，企業就「止」，成為一灘死水，停滯不前。
▍「重視與人相關的事，重視人的感受。」
▍如何鼓舞員工？
找尋員工的故事，讓員工成為故事的一部分。
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〔附錄三：陳煥庭老師《帶人的技術》暨〔關鍵指導力〕課程摘錄〕
1. 同理於前，引導為中，教導於後。
2. 不要說「講重點！」
3. 文字有限，影響力就會受限。
4. 無禮打斷 ≠ 合理中斷
5. 「做一個情緒穩定的成熟大人。」
6. 不要隨著部屬的情緒波動。
7. 三個復盤事情的好句型：
(1) 學到了甚麼？
(2) 如何避免問題 / 事情再度發生？
(3) 如何讓事情 / 心情 變得更好一些？
8. 回饋三部曲
(1) 接納論點
(2) 銜接話語
(3) 給予建議
9. 讚美公式：我看到、我聽到、我發現
10. 轉折的句型 - 「如果可以更好的話，～」
11. 當溝通雙方情緒高升，應該 -
(1) 退出對話
(2) 重建安全
(3) 找尋時機（再次對話）
